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El presidente de FCC, Baldomero Falcones, con la principal accionista del grupo, Esther Koplowitz.

En FCC hasta el presidente bebe agua del grifo

Baldomero Falcones está revolucionando FCC con su política de austeridad. Pero, además, está dando un giro estratégico: Menos ladrillo, Más negocios sostenibles. Y más directivos viajando por el mundo.

17 mayo 2011

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La sede de FCC en la última planta de la Torre Picasso en Madrid mantiene la atmósfera victoriana que siempre le ha caracterizado. Baños de mármol negro, jarrones de porcelana china, muebles de madera maciza, pequeñas piezas de anticuario… Pero donde antes había hojas de notas con un gramaje superior al de muchas revistas del papel couché ahora hay folios de los baratos. Y las botellas azules de Solán de Cabras han sido sustituidas por jarras de cristal llenas de agua del grifo. “Hay que ahorrar. No son tiempos para dispendios”, subraya Baldomero Falcones, desde 2008 presidente y consejero delegado de FCC, mientras saca del bolsillo de su chaqueta un sencillo pilot de un euro con el que toma notas. Ni rastro de las exclusivas plumas Montblanc que tanto gustan a los ejecutivos de las grandes empresas. “Tengo que tener este tipo de gestos delante de la gente para dar ejemplo”, reconoce el presidente de la segunda constructora española. Una empresa que, impulsada por el boom del sector constructor y su hegemonía en el negocio medioambiental –duplicó tamaño y beneficio en menos de un lustro–, se regalaba demasiados caprichos.

En estos tres años, el ejecutivo mallorquín de 64 años ha declarado una batalla feroz a los costes, consciente del colapso que se avecinaba en la economía española, en general, y en el ladrillo, en particular. Ha recortado el número de delegaciones, ha prescindido de un 10% de la plantilla del grupo, ha restringido los viajes en clase ejecutiva –asegura que él también viaja en turista–, ha eliminado 8.000 teléfonos móviles de empresa y otras tantas tarjetas de crédito corporativas… Incluso, ha creado un departamento, similar al que tienen multinacionales como Telefónica o Repsol, para centralizar todas las compras del grupo. “Nos gastamos más de 8.000 millones de euros anuales. Con ahorrar un 2% o un 3% de esta cantidad estamos hablando de cientos de millones”, explica Antonio Gómez Ciria, director general de administración  y tecnologías de la información del grupo. Fruto de esa liposucción, un tratamiento que en su día Falcones también aplicó al Banco Santander,  FCC se ha quitado de encima 300 millones de gasto respecto a 2007.

Algo más que aligerar carga

Los que auguraban que este Ingeniero de Caminos y MBA por el IESE sólo venía a meter la tijera se han equivocado de medio a medio. Falcones y su equipo se han centrado en resolver las asignaturas pendientes del grupo: el relevo generacional de una cúpula directiva que en un alto porcentaje lleva más de dos y tres décadas en la empresa; la ausencia de sinergias entre sus distintas filiales, fruto de una estructura demasiado descentralizada; y la enorme dependencia del alicaído mercado constructor español. Sobre todo, esto último.

Mientras algunos de sus competidores, caso de ACS, Ferrovial o Sacyr, han fiado su futuro a negocios alejados del polvo de la obra (ACS entró en Iberdrola, Ferrovial compró el gestor británico de aeropuertos BAA y Sacyr es el primer accionista de  Repsol) FCC ha seguido su propio camino, que no es más que el de siempre. “No se ha desviado de su estrategia principal, evitando adquisiciones masivas en sectores en los que tenía experiencia limitada”, subraya Javier Vela, de BBVA Research. El presidente de la constructora ha optado por hacer una incursión cauta en la producción de energías renovables –cuenta ya con 1.000 MW y prevé duplicar en tres años su tamaño– y , sobre todo, se ha centrado en hacer fuera lo que lleva años realizando con éxito en España: construir infraestructuras y gestionar servicios urbanos tan diversos y rentables como la recogida de basuras, la depuración de agua, el handling aeroportuario o la publicidad en marquesinas. Lo que les gusta denominar como servicios ciudadanos,  la coletilla que ahora han añadido a sus siglas. Falcones es plenamente consciente de que en las próximas décadas las obras faraónicas o los contratos millonarios de servicios urbanos se licitarán más allá de los Pirineos. Los números avalan su tesis. Según cifras de la OCDE, el club de los 30 países más ricos del mundo, la inversión mundial en infraestructuras para atender el rápido crecimiento de la población urbana superará los seis billones de dólares hasta 2030.

El salvavidas internacional.

El presidente de FCC, Baldomero Falcones, con la principal accionista del grupo, Esther Koplowitz.

El mercado español en cambio va camino de convertirse en un erial de grúas sin dueño. “Asumamos que España no  volverá a entrar ni en la Unión Europea ni en el euro en 200 años. Por tanto, no viviremos de nuevo un boom como el de la última década [con crecimientos  anuales del PIB en torno al 4% y del 10% en construcción] sino que tendremos a un país creciendo en el mejor de los casos al 1% o 2% anual”, afirma Falcones, que padece en sus propias carnes esta nueva coyuntura. Desde el estallido de la crisis, los ingresos por obra civil de FCC y las otras cinco grandes constructoras (ACS, Ferrovial, Acciona, Sacyr y OHL) han caído más de 7.000 millones, cifra que irá en aumento tras los planes de austeridad puestos en marcha por el Gobierno y las comunidades autónomas. En el caso de FCC, han menguado sus ingresos nacionales de construcción un 10% anual desde 2007 mientras que su filial Portland Valderrivas ha visto cómo el consumo de cemento ha caído a niveles de la década de los 80 –sus ingresos en 2008 se han reducido en un 20%–.

Así que no le ha quedado más remedio que enviar sus tuneladoras y camiones de basura a abrirse paso en el resto del mundo. Su cartera de contratos en el extranjero creció un 7% en los últimos doce meses impulsada por contratos como el metro del Panamá (más de 1.000 millones), varias líneas ferroviarias en Argelia, Alemania e Inglaterra, concesiones de agua en Portugal o las labores de limpieza de los vertidos de petróleo de BP en el Golfo de México. Los ingresos en el exterior suman 5.562 millones –el 45% del total– y en áreas como infraestructuras ya cuenta con más obras en el extranjero que en nuestro país. “Este porcentaje es significativo teniendo en cuenta de donde partía, pero es relativamente pequeño comparado con rivales como Ferrovial (las ventas internacionales suponen el 65% del total) u OHL (el 90% de la cartera se genera fuera)”, explica David Navarro, analista de Inversis Banco. El que fuera también presidente mundial de Mastercard   lo sabe y ha dejado claro a sus directivos que en tres años, el 65% de los ingresos de la empresa tiene que generarse fuera. Estados Unidos, Europa del Este, Asia –especialmente India y China–, Oriente Medio y países latinoaméricanos como Brasil, México o Colombia se colocan en el centro del tablero en el que el grupo de servicios ciudadanos mueve sus fichas.

Revolución interna.

Pero Baldomero Falcones sabe que no es fácil concretar estos ambiciosos planes. Poner sobre el papel  grandes metas y colorear en el mapa los países que se quieren conquistar es una tarea relativamente sencilla, pero llevarlo a la práctica es una empresa mucho más complicada. No es suficiente con enviar ingenieros de caminos y tuneladoras a otros países. Se necesita un cambio cultural y una transformación radical de la empresa, que debe funcionar como una multinacional moderna y eficiente “Tenemos que transformar una compañía con éxito reconocible y demostrable en nuestro país en una multinacional que ponga de manifiesto también que es capaz de tener éxito fuera de España. Eso requiere crear una cultura internacional, identificar y captar a las personas con experiencia y capacidad de asumir proyectos en otros países, dar oportunidades a profesionales con experiencia internacional vengan de donde vengan…”, afirma el director general de recursos humanos de FCC, Francisco Martín Monteagudo. Una compañía más internacional exige también contar con más directivos extranjeros y unificar los sistemas de gestión para conseguir sinergias entre las distintas filiales del grupo.  “Si queremos ser competitivos en el exterior, no puede ocurrir, como pasaba antes, que los trabajadores de una filial o una delegación no sabían lo que hacía el resto. Las distintas áreas de negocio no pueden funcionar por separado”, dice Antonio Gómez Ciria.

Será un hueso duro de roer en una compañía en la que curiosamente, veinte años después de la fusión de Focsa y Construcciones y Contratas, todavía los empleados  se diferencian entre ellos como azules y verdes. “La resistencias al cambio son feroces”, reconoce Baldomero Falcones, que todavía escucha quejas de la vieja guardia respecto a la pérdida de poder de muchos delegados en España o a la existencia de un número creciente de caras nuevas.

Mucho camino por recorrer.

Éste es uno de los retos que este amante de la vela tiene sobre la mesa. Pero no el único. Debido a la crisis, FCC no ha logrado los objetivos que se fijó en el plan estratégico 2008-2010, que preveía alcanzar una facturación de 18.000 millones y un beneficio neto de 600 millones. Ahora está a mitad de camino. Tampoco ha logrado reanimar la cotización bursátil, que sigue en niveles similares a los de hace tres años (cerca de los 30 euros por título)  y muy lejos de los 83 euros de 2007. A las acciones del grupo le lastran tanto la incertidumbre de su filial cementera –que ha reducido su beneficio operativo a la mitad en tres años (220 millones de euros) y acumula una deuda de 1.300 millones de euros– como la caída del capital circulante como consecuencia de los menores ingresos de su negocio de  obra civil y los retrasos en los pagos de muchos ayuntamientos españoles.

Para Guillermo Barrio, analista de Ahorro Corporación, el deterioro del cash flow “es la mayor fuente de preocupación de FCC en estos momentos”. De la misma opinión es Borja Castro, de Cheuvreux, que considera que a Falcones no le quedará más remedio que poner el cartel de se vende a algunos negocios, pese a ser una de las constructoras menos endeudadas –7.749 millones, frente a los 19.800 millones de deuda de Ferrovial o los 10.995 millones de Sacyr– y no tener riesgos de refinanciación tras las últimas emisiones de bonos. Los primeros pasos ya se han dado con las ventas de sus negocios de ITV y aparcamientos por 300 millones. En los próximos meses, según los analistas, podrían correr la misma suerte el resto de la división de servicios no medioambientales, con difícil encaje estratégico en el grupo, o la plantas de cemento que tiene en EEUU, Reino Unido o Túnez.

Parece claro que a Falcones le queda todavía mucho trabajo por delante para enderezar el rumbo de FCC. Al ejecutivo no le valdrá sólo con que él y sus directivos escriban con pilot, viajen por medio mundo en turista o beban agua del grifo.  Tendrá que acertar con las ventas de activos y no errar con los mercados en los que quiere colocar sus grúas y camiones de basura.

3 Comentarios

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Me parece una buena política de empresa: cuando no pueden aumentarse los beneficios, si se quiere susistir hay que reducir los gastos. Sería bueno que nuestro gobierno se aplicase la misma fórmula.
Baldomero Falcones es Ingeniero de Montes y no Ingeniero de Caminos.
Y en Madrid el agua de grifo es mejor que la de botella…
La otra política debe ser la de EMITIR FACTURAS CON FALSEDAD por obras que NO realiza. Estas las confecciona al dictado del Ayuntamiento de Madrid y ese, a través de la Gerencia de Urbanismo, las engorda en tres veces más y las cobra por vía de apremio. Al parecer es lo que se hace con todas las obras públicas. Se ha denunciado el hecho y ya se ha admitido y se nos toma declaración en menos de un mes desde la fecha de presentación. Así se hacen los capitales. A costa del contribuyente. ¡gentuza!

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