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Cómo evitar la tensión en la empresa familiar

Cuando uno ve casos como el del Grupo Eulen o Galletas Gullón, con sus miembros llevándose a matar, uno se pregunta si los lazos de sangre pueden conciliarse con el dinero. Algunos expertos nos dan su visión.


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Pocas cosas hay en esta vida más desagradables y lamentables que hermanos y hermanas tirándose los trastos a la cabeza; entre ellos, o con sus padres u otros familiares de por medio. Pero, por desgracia, todos sabemos que estas cosas ocurren a veces, ya sean propiciadas por las dichosas herencias o porque cunde el desacuerdo en torno a decisiones tomadas sobre determinado asunto patrimonial.
Ponerse en manos de profesionales puede ayudar a ahorrar disgustos en este terreno. “Hay que ir pasando de la empresa familiar a la familia empresaria estructurada en torno al family office”, señala Juan Roure, profesor del IESE. Con esta idea, quiere decir que merece la pena organizar bien el negocio familiar para ahorrar problemas posteriores. Por eso los grandes apellidos separan los foros desde hace tiempo: las cuestiones propiamente consanguíneas –conflictos, dividendos necesarios, pensar en si se destina un fondo a iniciativas de los hijos- se debaten en el consejo de familia y la gestión de los negocios en el family office, family holding o el consejo de administración de una de sus firmas. Así lo han hecho apellidos de renombre como Gallardo, Puig y otros, que han sabido completar sus participadas con independientes para el desarrollo de la compañía principal o profesionalizar el family office para diversificar inversiones y promover el carácter emprendedor de las nuevas generaciones. Es una lección aplicable a cualquier hogar, sea cual sea el tamaño de su economía.
La familia empresaria estará atenta, lógicamente, a la evolución de sus negocios. Entre ellos estarán la firma familiar, que dio origen a su patrimonio, y sus participaciones. Con frecuencia se ve cierta obsesión por preservar la compañía más ligada a la propia sangre, o una cierta pena ante la posibilidad de perderla. ¿Es de recibo ese pánico? “Es poco probable que la familia se mantenga con la propiedad de la empresa, porque tiende a crecer, a salir a Bolsa o a integrarse con otros. El sostenimiento de la familia empresaria tendrá que ver con que permanezca en ese negocio y en otros”, añade Roure. La importancia de no estar excesivamente atado a la empresa familiar es una visión que comparten otros especialistas: “Si se vendiera un día, no pasaría nada. En caso contrario, se daría la famosa entropía donde cada uno cogería su cheque y saldría en dirección opuesta, perdiendo una enorme potencia patrimonial y familiar”, afirma Borja Durán, consejero delegado de Wealth Solutions.
¿Cómo decidir? Cuando uno se juega los cuartos, las decisiones se miran al milímetro. Para aumentar las probabilidades de éxito en el negocio familiar, Juan Roure apuesta por seguir un plan que tiene bastante que ver con el sentido común. “Definir una estrategia clara y diversificada, coherente con los valores, competencias y planes personales; desarrollar unos criterios de inversión profesionales; aprender continuamente en cada fase del proceso de inversión y aportar valor e implicarse en el seguimiento”. Que cada uno analice si sigue estos pasos. “Aún hay una gestión inversora muy influenciada por el carácter emprendedor”, estima este profesor del IESE. Y eso trae problemas. “El emprendedor muy enfocado a una compañía suele ser mal inversor. Tiende a centrar todos los recursos en esa empresa. La mentalidad de un family office debe mirar más hacia la diversificación”, añade. “El reto es que sea un proyecto empresarial. Hay que tener una estrategia de diversificación acorde con los valores de la familia. Esta diversificación requiere de un trabajo tremendamente profesional”, afirma Roure.
Los errores contra los que hay que luchar no son pocos: “Falta de un liderazgo claro y sólido de la familia, actuar como una mera unidad administrativa versus emprendedora, falta de una estructura de gobierno activo de la family office, no comunicar e implicar adecuadamente a la familia, no promover la colaboración con otras family offices…”, añade el profesor del IESE.
¿Hay un líder claro en su negocio familiar? ¿Tiene visión emprendedora? Si no sufre estos inconvenientes, no le parecen especialmente graves, o les ve fácil solución, quizá le interese conocer otros que pueden ser de mayor calado: “En nuestra opinión, los problemas que afloran en las empresas familiares son síntomas de algo más profundo y que está enraizado en el ámbito intangible de la familia, como son los principios y valores, formación, intereses personales, problemas de comunicación, pasiones, jaulas de oro, falta de independencia, etc. Por nuestra experiencia, sus soluciones se encuentran fuera del área donde aparecen, e intentar resolverlos in situ es una pérdida de tiempo y de energía”, afirma Borja Durán.
Para mirar con optimismo al futuro de los negocios familiares, este experto recomienda trabajar en varias áreas: formación, reflexiones guiadas con un mayor acento en la familia empresarial y menos en la empresa familiar, mayor atención al ámbito intangible del patrimonio familiar y mejoras en el gobierno y órganos de decisión propiedad de la empresa. Todo ello sin perder de vista a los que pueden ser los mejores aliados: los accionistas. “Hay que prepararlos para ser responsables. Si ellos no hacen su papel, la dirección usurpará su espacio, y luego habrá lamentos. Hay que llegar al convencimiento de que los accionistas están porque quieren, y no porque no tienen más remedio”, concluye Durán.
Como se ve, son muchos los aspectos que hay que tener en cuenta para que la familia empresaria viva tranquila. Pero merece la pena cumplirlos, a no ser que uno quiera rodar una nueva versión de Falcon Crest.



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