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Simone Menne, CFO de Lufthansa: “Creemos que el modelo de Germanwings es el más acertado”


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Antes del verano lanzaron ustedes un profit warning por el que preveían unos beneficios para este año de 1.000 millones de euros. Ante esta situación, ¿qué medidas han adoptado?

Hemos hecho este anuncio porque vemos un gran aumento de capacidad en el mercado por parte de muchas aerolíneas, así como una caída e precios. Nuestra reacción va en varias direcciones: por un lado invertimos en flota y productos para mejorar la calidad. Por otro, buscamos una mayor eficiencia en nuestra producción. Incrementaremos nuestro tráfico punto a punto en el futuro. También queremos incrementar los campos donde el grupo Lufthansa tiene más margen: catering, mantenimiento… Todo un conjunto de medidas que nos permita ser competitivos y estar entre las mayores aerolíneas de Europa por ingresos.

Además de la huelga de pilotos, que sin duda lastra sus cuentas… ¿Qué otros impactos negativos han detecatado?

Aparte de ese tema, que es importante, tenemos también el problema a la hora de repatriar divisas desde Venezuela, y con la devaluación del Bolívar. Esto es lo que ha hecho que tengamos que revisar nuestras previsiones.

El sector se caracteriza actualmente por una fuerte política de alianzas. Ustedes han llevado a cabo varias… Sin embargo, toda la zona de Oriente Medio es una batalla que están perdiendo en favor de sus rivales.

Tenemos grandes alianzas en forma de Joint Ventures con United, Air Canada o A&A en Japón. Además hemos firmado un memorando de entendimiento para trabajar con Air China, en el que es un gran mercado. Si miramos el área del Golfo, la verdad es que no creemos que sea nuestro mercado principal. Las aerolíneas que están allí no tienen sus propios mercados, no tienen captación y incrementos de pasajeros. Es más, necesitan alimentar el tráfico. Por ejemplo, British y Qatar Airways tiene sentido: los ingleses son fuertes en el Atlántico Norte y Qatar da tráfico asiáticos. Es una situación de win-win. Para nosotros ahora mismo no tiene sentido. Somos fuertes en Asia.

Las asociaciones tienen el handicap de que necesitas un socio con el que complementarte y generar una red de transporte. Nosotros somos fuertes en frecuencias, en red y en producto. Por eso ahora mismo no tenemos cabida en el Golfo.

Lo que no terminan ustedes de solucionar es el conflicto con los pilotos…

Todavía no. Estamos negociando. El problema está en el sueldo y algunas partes del salario de transición cuando quieren prejubilarse. Nosotros no podemos permitirnos más costes. Vemos negociaciones parecidas en Iberia o Air France. British las tuvo hace tiempo. Con la competencia actual, ninguna de las aerolíneas clásicas puede permitirse que sus pilotos tengan un sueldo elevado. Tenemos que ser fuertes. No podemos permitirnos compromisos que nos hipotequen.

Disponen de una aerolínea de bajo coste, Germanwings, y su intención parece que es crear otra. ¿La mejor política es aliarte con tu enemigo?

Tenemos una plataforma similar a la de Vueling. El concepto ‘wings’ está fuera del convenio tradicional de pilotos. Nosotros buscamos tener solo dos niveles. Si no estamos listos para crecer con nuestro modelo clásico, porque es caro, podemos hacerlo con este otro modelo.

¿Y cómo funciona?

Germanwings hace vuelos domésticos punto a punto entre Alemania y Europea. Es un modelo exitoso. Es cierto que hasta ahora hemos visto pérdidas, pero el año que viene esperamos llegar al punto de equilibrio. Como tiene éxito, vamos a extender el concepto. Utilizaremos la marca ‘wings’. Por ejemplo, Eurowings para hacer el tráfico directo desde Baar (Suiza) y otras ciudades. Wings y sus derivadas tendrán un coste -incluso- menor que el de Germanwings. Pensamos que es el modelo correcto para que crezca el tráfico de rutas cortas en Europa.

Apuestan por bajar los costes… Sin embargo, siguen comprando aviones. Pese a las turbulencias económicas… ¿Mantienen la previsión de incorporar 250 nuevos aparatos de aquí a 2025?

Buscamos las dos cosas. Más eficiencia en procesos, pero también en el consumo de combustible -con menos costes-. Para eso también tenemos que hacer inversiones en nuestro producto. Cuando cambiamos viejos aviones por nuevos aparatos, es una inversión en calidad. Una flota moderna supone menos consumo (un ahorro del 25%). Esto significa recortar los costes de cara a futuro. Incorporaremos básicamente 737 y A350 aunque habrá otros modelos.

¿Y qué otras medidas piensan adoptar para seguir reduciendo el precio del billete?

Preferiría no tocar el precio de los pasajes. (Risas). Siempre hay que estudiar a la competencia. En el mercado europeo es importante que el precio del billete de avión no sea más barato que el taxi que te lleva al aeropuerto. Podemos competir y poner precios más baratos. Cuando miramos a nuestro tráfico intercontinental, con nuestro producto premium y con nuestra aerolínea cinco estrellas en el futuro, lo que pretendemos es que el precio se estabilice y no se reduzca.

¿Qué rutas son las más rentables?

Complicada respuesta. No puedo decirte cuáles son. Hay distintas áreas en el mundo. Lo importante es un mix que te permita reaccionar al desarrollo de los mercados y las demandas de los pasajeros. Por ejemplo, en España estamos contentos con nuestro desarrollo. Hemos crecido un 10% como grupo y es más del promedio global. Hacemos 18 destinos diferentes entre España y Portugal. Para nosotros es un mercado muy positivo.

¿Veremos más fusiones dentro del sector aeronáutico?

Las fusiones son complejas por las regulaciones que existen. No es fácil tomar el control de una aerolínea con facilidad. Por ejemplo, en Europa solo puedes llegar al 49 por ciento. No es fácil ver este tupo de operaciones. Por eso nosotros preferimos las joint venture. Ahora bien, antes o después habrá una consolidación del mercado en Europa, no necesariamente por la vía de la fusión. Hay que mirar lo que hacen otras aerolíneas más pequeñas.

¿Cómo se puede competir por el mercado doméstico?

En España hay alta velocidad, lo cual es competencia directa para el avión. Lo mismo pasa en Alemania. Nosotros colaboramos con alguna compañía de trenes en algunas rutas. Germanwings hace algunos vuelos domésticos. Lo está haciendo de forma más eficiente en precios y procesos de lo que puede hacerlo un hub. Ésta es la razón por la que en Alemania tenemos más aerolíneas de bajo coste que en otros países. Lo vemos en Francia, Italia o Reino Unido. Germanwings defiende nuestro mercado doméstico.

¿Qué evolución tendrá la acción de Lufthansa en los próximos meses?

En este momento hay una gran volatilidad en los mercados. El nerviosismo viene marcado por la indecisión en la política monetaria. En los últimos dos años el rendimiento de nuestra acción ha sido superior, aunque este año hemos visto una caída. Poico a poco recupera. Lo que debemos es mostrar con resultados que ser accionista nuestro es una buena inversión.



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