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Cuando la segunda generación se come el mundo

Los padres colocan la primera piedra y consolidan el negocio. Pero son los hijos los que dan el salto al exterior. ¿Por qué?


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Hace algo más de 45 años, Manuel Martínez creó Gráficas Fanny. Una imprenta pura y dura. Así fue durante tres décadas, hasta que dejó las riendas en manos de sus hijos. Entonces, éstos decidieron que había que echarle más ‘condimento’ al negocio: crearon un call center, apostaron por el diseño de páginas web, desarrollaron campañas publicitarias, estrategias de comunicación… pero les faltaba la ‘sal’ que les permitiera mirar más allá de nuestras fronteras. Y esta vino gracias a un nuevo producto, llamado flip-target, que nada tenía que ver con todo lo anterior. ¡Porque se trataba de una diana móvil! “Lo presentamos el pasado mes de marzo en la IWA, la Feria de Armas de Nuremberg, y ya estamos presentes en 39 países”, destaca David Martínez, su director general. Y añade: “En España no había suficiente demanda, por lo que la obligación de salir fuera estaba ahí. Pero teníamos que hacerlo con una patente totalmente novedosa”. De eso se encargó su hermano Jorge, licenciado en diseño industrial y gráfico, y aficionado al tiro desde los 9 años.

Mientras que los fundadores del negocio, por lo general, suelen ser autoritarios, incapaces de compartir el poder y más conservadores, los hijos suelen mostrarse impacientes por los cambios estratégicos, la independencia personal y la oportunidad de demostrar sus habilidades”, señala Laura Rienda, profesora del Departamento de Organización de Empresas de la Universidad de Alicante. Dicho de otra manera, la generación con una edad avanzada crea y consolida el negocio, a la par que suele mantener sus valores. Por eso es reacia al cambio, lo que perjudica el proceso de internacionalización, al considerarlo más como una apuesta arriesgada que como una táctica para ser más fuertes. “Nivel de conocimientos, de idiomas, y una visión global del mundo empresarial otorga a los vástagos un mayor nivel profesional”, manifiesta Vicenç Bosch, presidente de la Asociación Catalana de la Empresa Familiar. Si a ello añadimos que están deseosos de aportar nuevas ideas y valores, el saForletterlto al exterior se convierte en una especie de marca personal, o copyright.

Grandes retos. La aversión a lo desconocido por parte de los progenitores no es el único obstáculo que impide plantar picas en otros países. Según el Barómetro Europeo de la Empresa Familiar de KPMG, la mitad de la firmas encuestadas no lo hace porque piensa que sus productos o servicios no son exportables, una de cada cinco argumenta la falta de conocimiento de los mercados extranjeros como excusa, mientras que un 8% considera que, con el ámbito doméstico, es suficiente.

Lo que sí comparten todas ellas en su recorrido son los desafíos a atacar: el principal, asegurar el relevo generacional. De ahí que la redacción de un protocolo familiar, para evitar futuras piedras en el camino, se haya convertido en algo así como el pan nuestro de cada día. Pero hay más retos. Uno que puede parecer tan grande como el Himalaya es mejorar su competitividad, lo que se consigue aumentando las inversiones en I+D+i y alcanzando una dimensión empresarial adecuada. Cosentino es un claro ejemplo.

Fue al principio de la década de los 40 del pasado siglo cuando los padres de los actuales propietarios iniciaron su actividad de explotación de canteras y elaboración de mármoles en Macael (Almería). Ya, en 1979, sus descendientes constituyeron Mármoles Cosentino (los hermanos Francisco, Eduardo y, más tarde, José Martínez Cosentino), y decidieron dar un paso al frente: emprendieron una estrategia de diversificación y expansión internacional a través de la investigación y la innovación ya que no bastaba con la extracción y transformación del denominado mármol ‘blanco macael’. Por eso construyeron una revolucionaria planta industrial en la que empezó a fabricarse, en 1990, la marca Silestone. “La internacionalización entonces ya fue posible porque la empresa contaba con un producto que lo permitía. Con anterioridad solo hubo cuatro ventas sin continuidad”, asegura Santiago Alfonso, su director de Comunicación y Marketing.

Vienen de fuera. Otro de los cambios que comienza a ser habitual en estas compañías es su creciente profesionalización. Volviendo a Cosentino, la mayoría de los miembros de su comité ejecutivo ya no forman parte de la familia, aunque el presidente sí lo es. “La segunda generación tiene más flexibilidad engourmet cuanto al manejo de deudas y socios. Esa combinación de emplear distintas formas de ingresos, junto a la entrada de profesionales, también ayuda a la internacionalización”, argumenta Eduardo Olaya, profesor del Instituto San Telmo. Por eso, descentralizar la toma de decisiones, sin ver en ello una pérdida de control del negocio por parte de la familia propietaria, al mismo tiempo que se atrae a profesionales cualificados en el comercio internacional, es de vital importancia.

Tanto es así que, en ocasiones, hasta se les otorga lo más alto del podio en la compañía. Es lo que sucedió en Gourmet, la firma valenciana de elaborados de productos cárnicos que fue alumbrada en 1975 por el matrimonio Corell-Temprano y que, en 2012, pasaron el testigo a sus retoños Davinia y Rubén. Ambos ocupan hoy los puestos de director comercial e industrial, respectivamente, mientras que la ‘medalla de oro’, el cargo de director general, es para alguien de fuera de la casa: Jaime Álvarez. “Buscábamos garantizar la sostenibilidad y profesionalización del negocio, además de impulsarlo nacional e internacionalmente con una fuerte apuesta por la innovación”, resalta Davinia Corell. Abiertos al mundo desde 2013, este año prevén facturar un millón de euros, y aumentar esa cantidad un 15% en los próximos cinco años. “Queremos hacer cosas muy diferentes para no ser uno más en el resto del mundo”, indica su director general.

Cuestión de supervivencia. En un mundo global, poner el punto de mira allende los mares no es tanto una forma agresiva de competir, sino más bien un flotador al que agarrarse para, así, asegurar la propia supervivencia a largo plazo. “Sacudidos por la crisis en España, viendo que era algo estructural y no coyuntural, vimos que era fuera donde estaba el mercado”, sostiene Carlos Alberto Pretel, consejero delegado de Grupo Prilux.

Su padre, en 1986, fue quien alumbró este negocio de iluminación con una tienda en Madrid. Un lustro después, se convirtieron en productores y comercializadores de alumbrado, importando materiales de países de Europa del Este y Asia que ensamblaban en Toledo. En 2007 se produjo el relevo, y en 2014 cruzaron el Atlántico abriendo una sede en Brasil. “Tras cuatro años sin crecimientos importantes, y tras testar el mercado, tomamos la decisión no como un intento, sino como una estrategia clara. Teníamos que competir en igualdad de condiciones y necesitábamos volumen”, añade Petrel. Y reconoce que lo más difícil fue “el cambio de mentalidad, no mirar soPriluxlo para dentro”.

Una situación que también vivieron en sus carnes en Ceelimp. “Desde finales de 2009, la erosión en la actividad comercial era más que evidente, y la presión en precios asfixiante. Por tanto, la estabilidad futura dependía de hacer cosas nuevas”, relata Antonio Guerrero, presidente de esta empresa de servicios de limpieza fundada en 1978 por sus padres. Primero estudiaron la posibilidad de cambios tanto sectorial como territorialmente, pero las malas previsiones para España hizo que empezaran a escrutar el exterior. “Se presentaron oportunidades de negocio en la Península Arábica y en Latinoamérica. Finalmente elegimos Perú como destino por términos de PIB, seguridad jurídica, crecimiento esperado, y necesidades de nuestro servicio”, proclama su presidente.

¿Qué tienen todas ellas en común? Recursos como una marca reputada, tecnología o cultura corporativa. Además de músculo en materias como conocimiento y experiencia en el negocio, visión a largo plazo, flexibilidad, y preocupación por el cliente y la calidad. Fortalezas que les hacen seguir mirando con buenos ojos el horizonte. Cosentino hacia Sudáfrica, Prilux piensa en México, Canaletas sueña con Estados Unidos, Gourmet pretende desembarcar en México, Holanda, Colombia, Alemania… Y es que el 73% de las empresas familiares encuestadas por KPMG planean inversiones. De ellas, la mitad más allá del mercado doméstico. ¡Buen viaje!



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