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La juventud de las empresas familiares más antiguas del mundo

Los cambios generacionales son el gran problema de las empresas familiares. ¿Soluciones? Protocolos estrictos que sean capaces de separar las emociones del negocio, y capacidad de adaptación a los cambios.


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El nombre de Garyo Saskiri es desconocido para el 99,9% de los mortales. Pero el 0,1% restante sabe perfectamente de quién hablamos. Se trata del fundador de Houshi Onsen, un hotel balneario situado a los pies del monte Hakusan en Japón. Este establecimiento no tendría nada de particular si no fuera porque estamos hablando de la empresa más antigua del mundo. Fue fundada por este monje budista, hijo de un leñador, en el año 718. ¡Hace casi 1.300 años!

Detalle de Houshi Onsen, la empresa más antigua del mundo.

Detalle de Houshi Onsen, la empresa más antigua del mundo.

mas-longevas1Semejante longevidad es imposible de concebir en unos tiempos en los que la vida y la economía van a la velocidad de la luz. Pero la existencia de mitos como Houshi Onsen demuestran que hay otra forma de hacer negocios. Un método de funcionamiento que se aleja de la bolsa, de los pelotazos, del crecimiento y el endeudamiento desmedido. Es la forma de trabajar de las empresas familiares. Una institución que es vital que sobreviva, ya que amasa el 70% del PIB y del empleo a nivel mundial. “La propiedad está comprometida con el negocio y no tiene una visión financiera del mismo. Esto origina que la caja se utiliza más para crecer que para generar retornos a los accionistas. El foco se sitúa en el activo y no tanto en el pasivo”, explica Alberto Gimeno de ESADE. Quizá por ello, las firmas que cuentan con la institución familiar entre sus propietarios han sobrevivido mejor en estos tiempos de crisis y se permiten el lujo de mirar al futuro con optimismo.

Así se refleja al menos en el último barómetro europeo elaborado por KPMG y que, entre otras conclusiones, destaca que la mitad de estas compañías ha crecido durante el último semestre. Además, solo el 30% sigue teniendo problemas de financiación, lo que era el gran problema de los últimos años en este tipo de empresas. De lo que el estudio no dice nada es del eterno mal que va unido a estas corporaciones: el relevo generacional. A pesar de la cada vez mayor profesionalización de los negocios familiares, ceder el testigo a hijos, nietos o sobrinos origina una pandemia que acaba con el 70% de las compañías solo en el primer cambio: el que va de la dictadura del fundador a la oligarquía de los descendientes. Esta alarmante mortalidad se reduce al 50% cuando se trata del paso de la segunda a la tercera generación, y sigue bajando en los cambios posteriores hasta dejarnos una escalofriante estadística elaborada por la Comisión Europea: solo el 1% de las organizaciones familiares alcanza la cuarta generación. “Los cambios de liderazgo son menos problemáticos en las cotizadas. En cambio, en las familiares sí que suponen un reto, ya que en este caso se mezclan las emociones, que son las que llevan al cierre de muchos negocios prósperos”, explica Josep Tapies del IESE.

Codorníu es la compañía familiar más antigua de España.

Codorníu es la compañía familiar más antigua de España.

Lecciones de veteranía. Cortefiel, Panrico, Inoxcrom, Eulen, MRW o Gullon son víctimas de cambios presidenciales mal planeados que han llevado a la venta de la compañía, en el mejor de los casos, o a disputas intestinas de incierto futuro. Por fortuna, ejemplos como el de la japonesa Houshi Onsen, o las españolas Codorníu y Osborne, con más de 300 y 200 años de historia respectivamente, demuestran que la llegada de los descendientes a la empresa no es un obstáculo insalvable. Pero, ¿cuáles son las claves para sobrevivir? “Los negocios familiares se hunden rápidamente si se imponen los intereses humanos. La única forma de mantenerlos es gracias a un poder mucho mayor”. El propietario de esta mística respuesta no es precisamente un don nadie. Tras ella se esconde Zengoro Hoshi, miembro de la generación 46 y actual presidente de la firma más longeva de la historia. Este nipón sabe que la clave de todo pasa por situar la empresa por encima de la familia. Gracias a ello, a este balneario japonés todavía le quedan muchas generaciones de Hoshi por ver. “La otra razón que explica nuestra larga historia es que disfrutamos de una primavera espléndida y cálida en esta zona, lo que beneficia a la calidad de nuestras aguas termales. Eso es lo que vendemos a nuestros clientes desde hace tantos años”, añade.

mas-longevas-2Como hemos visto, la pócima de la eterna juventud de Hoshi se basa en tener un buen producto y en alejar a la empresa de las emociones, que suponen el 60% de los conflictos en este tipo de compañías. “La familia nunca debe apoderarse de la empresa, porque entonces funcionará una lógica que irá más encaminada a proteger a los miembros y se pondrá a la compañía al servicio de otro tipo de intereses que la hundirán”, añade Gimeno. Para evitar que esto ocurra, las corporaciones cuentan con un arma fundamental: el protocolo familiar. Se trata de un documento en el que se incluyen las relaciones de los propietarios con la firma y cuya redacción puede llevar años, ya que requiere el consenso de todos los accionistas. A grandes rasgos, su contenido incluye las reglas del juego, que explica cómo y qué méritos debe tener debe tener el sucesor y cómo debe ser gobernada la empresa. Algunas firmas redactan curiosas reglas, como la de que nunca haya políticos en la compañía, o los masters y la experiencia internacional que debe tener el candidato. El escrito también define la política de dividendos y marca una guía de actuación ante cualquier imprevisto.

En el caso concreto de las dos firmas más longevas de España, el protocolo especifica con claridad el número de miembros de la unidad familiar que deben estar presentes en la gestión. En Codorníu, solo se permite a cuatro, mientras que en Osborne el protocolo es más estricto y reduce a dos la presencia ejecutiva de la familia. Así se profesionaliza la empresa y se alejan a las emociones del negocio. De todas formas, el protocolo no es la vacuna perfecta que permite curarse ante la enfermedad del relevo. También tiene contradicciones y efectos sencundarios. El más importante es que desconecta a los accionistas del día a día de la empresa, lo que puede originar que estos pierdan interés en la compañía y emprendan una venta masiva de títulos. Para evitarlo, la organización debe dedicar enormes esfuerzos para mantener elevado el orgullo de pertenencia, especialmente en aquellos accionistas que tienen unos porcentajes meramente testimoniales.

Las bodegas son el sector con el mayor número de compañías longevas.

Las bodegas son el sector con el mayor número de compañías longevas.

 

La poda del árbol. En otros casos, ni el protocolo más estricto es capaz de enfrentarse a un relevo generacional polémico en el que los intereses de hijos, primos y parientes son diferentes. En estos casos solo existen dos soluciones. La primera es lograr que la empresa crezca a la misma velocidad que lo hace la unidad familiar para poder dar cabida a las diferentes ramas del árbol genealógico. Eso es lo que han hecho empresas familiares cotizadas como Santander, Acciona o Ferrovial. La segunda solución recibe el nombre de poda del árbol, que implica que un miembro o rama del accionariado compre al resto sus participaciones. Laboratorios Uriach es el perfecto ejemplo. Fundada en 1938, la empresa afrontó en los años 80 dos relevos a la vez. El primero, el de Juan Uriach, padre de los actuales gestores y miembro de la cuarta generación, que adquirió los títulos al resto de la familia. ¿Motivo? Los intereses del comprador, que apostaba por la investigación, no casaban con el resto. El segundo, el del propio presidente con sus hijos. Por eso, Uriach ahora es una empresa de quinta generación, aunque en realidad se trata de la segunda.

mortalidadProfesionalización, poda, crecimiento, orgullo de pertenencia… Cualquiera de los cuatro métodos son válidos para alargar la vida de una firma familiar. “Pero el foco no hay ponerlo en el relevo en sí mismo, sino en la transformación. Las empresas cierran porque no son capaces de adaptarse a los cambios. Es necesario tener en cuenta que durante más de la mitad de la vida de cualquier compañía, conviven en su seno dos generaciones diferentes a la vez. No saber combinar las canas con las ganas es lo que lleva a muchas a no cambiar; o a hacerlo con prisas y sin sentido”, asegura Alberto Gimeno.

La falta de cintura fue lo que llevó al cierre de la constructora japonesa de templos budistas Kongo Gumi en 2006. El interés de esta quiebra está en que estamos hablando del final de la, hasta entonces, empresa más antigua del mundo. Fundada en el año 578, la firma nipona sobrevivió gracias a la capacidad que tuvieron sus sucesivos propietarios de ceder el trono al descendiente mejor preparado y no al primogénito, lo que era común en la cultura del país del sol naciente. Pero nada de eso sirvió ante la secularización de la sociedad japonesa, que ya no demandaba más templos. Esto llevó a que Kongo Gumi utilizara la década de los 80 para diversificarse con la compra de suelo. Craso error. En los 90, Japón sufrió la explosión de su particular burbuja inmobiliaria y la constructora acumuló una deuda de más de 350 millones de dólares, que la acabó llevando al cierre.

Ojalá que el caso de esta constructora no se repita y la alocada economía del siglo XXI permita sobrevivir a leyendas que tienen en la tierra y en la tradición su razón principal de existencia. Y es que aunque estas empresas cambien, se profesionalicen, se internacionalicen y se transformen, nunca olvidarán que la tradición y las raices son fundamentales. “Se trata de casas comprometidas con su entorno. Ese invento de los departamentos de marketing llamado RSC, ya lo hacían estas empresas mucho antes pero desde el convencimiento. Por eso se las llamaba compañías paternalistas, algo que era muy malo. La crisis ha demostrado que esa forma de gestionar tiene todo el sentido del mundo”, concluye Gimeno.



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