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Juan Miguel Floristán (Florette): “El gran acierto fue elegir a nuestro comprador”

Recolectar, enfriar, cortar, lavar, secar y embolsar. Este el proceso que siguen las bolsas de ensaladas que, cómodamente, consumimos en casa. Pero detrás hay una historia, cuanto menos, curiosa.


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Allá por 1989, Juan Miguel Floristán y José Javier Muguerza decidieron crear Vega Mayor siguiendo un modelo que habían visto en Francia. Y lo hicieron en un pueblo navarro llamado Milagro. ¿Una premonición de lo que vendría después, o más bien un anhelo? “Elegimos esa ubicación porque fue el único lugar donde encontramos un almacén con cámaras frigoríficas”, recuerda Floristán, hoy director general de Florette en España. Y es que el frío es esencial para su modelo de negocio. Recolectada la materia prima de madrugada, se enfría casi al instante entre cero y cuatro grados para transportarla en camiones frigoríficos hasta la fábrica. Allí se embolsa y, en solo 24 horas, da el salto al plato. Hasta allí nos desplazamos para que nos cuente algo más de tan curiosa historia.

¿Por qué pensó que la idea originaria de Francia podría triunfar en España?

Porque somos un país eminentemente consumidor de frutas y hortalizas y entendimos que se trataba de un producto que facilitaba el consumo. No había ninguna duda de que tendría éxito. Pero fue un camino muy complejo ya que era algo desconocido no solo para nosotros sino también para el mercado, los consumidores, los clientes, y la gran distribución. De ahí que empezáramos explicándolo todo, que seleccionábamos la materia prima, la cortábamos, la lavábamos y la metíamos en una bolsa. El siguiente paso fue convencer a la gran distribución de que tenía que estar presente en los lineales.

¿Y los agricultores? ¿Fue fácil persuadirlos?

Ellos estaban acostumbrados a producir grandes cantidades y a recolectarlas de una vez. Nosotros queríamos programación de cultivos semanales y recolecciones diarias. Por eso montamos nuestra propia empresa de desarrollo de cultivos, para demostrarles que otro tipo de agricultura era posible y rentable.

¿A qué otros planes iniciales hubo que darles una vuelta de tuerca?

En el mercado español no existía distribución en frío positivo por lo que creamos una compañía para ello. Así garantizábamos que el género llegaba a la gran distribución en perfectas condiciones.

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¿Recibió opiniones que le tildaban de loco?

Muchas, y del propio sector. Las personas más próximas, vinculadas a la producción y a la transformación agrícola, entendían que una elaboración de tan corta vida no tenía futuro en el mercado. Nos miraban extrañados y nos auguraban un fracaso rotundo. Al cabo de los años demostramos que no era ninguna locura y algunos de ellos posteriormente han intentado proyectos de cuarta gama.

No solo por cuenta propia, sino seguro que llamaron a su puerta…

Evidentemente.

El ser tan novedosos, ¿allanó o dificultó el camino a la financiación?

Fue dificilísimo. De partida necesitábamos unos cien millones de pesetas. Un dinero en 1988. Entonces acudimos a los amigos que sabíamos que tenían cuatro duritos en el bolsillo. Los ahorros de toda su vida. Y les convencimos de que teníamos un proyecto atractivo, con grandes riesgos, pero muchas oportunidades. Posteriormente recurrimos a la banca, y llegamos a tener catorce entidades financiándonos.

Es decir, que echaron mano del famoso family, friends and fools.

Cuando empezamos solo teníamos la idea. Nos sentábamos con unas grandes hojas donde íbamos dibujando los diferentes componentes del proyecto dándoles números. Y los cambiábamos cada dos por tres.

¿Cuáles fueron los siguientes pasos?

Uno muy importante: ser transparentes. A los socios financieros siempre les hemos comunicado toda la información acerca de la evolución de la empresa, tanto en los momentos negativos, como fueron los inicios, como en los positivos. Así nos ganamos su confianza. Nunca encontramos un hándicap importante en la obtención de financiación para el crecimiento.

¿Cuánto tiempo pasó hasta que la empresa dejó atrás los números rojos?

En 1992, tanto en la Olimpiada de Barcelona, como en la Expo de Sevilla, conseguimos tener presencia con nuestros productos. Eso no nos salvó los números rojos pero a partir de 1993 empezamos a generar, primero cash flow, y después, resultados netos positivos.

¿Qué sintió en 2001 cuando Vega Mayor pasó a formar parte de Florette? ¿Por qué se dio el paso?

Los sentimientos fueron contradictorios. La decisión de poner en venta la sociedad la tomamos los gestores por una doble razón: en primer lugar, porque entendíamos que el desarrollo que necesitaba el proyecto no podíamos dárselo con los socios que en aquellos momentos disponíamos. Y, en segundo término, porque realmente ya en Europa se había consolidado este tipo de negocio y había grandes operadores que estaban fijándose en España. Nuestro miedo fue: si vienen a España, y con más recursos financieros que los que disponíamos, tendremos dificultades. Lo cual hizo que tomáramos la iniciativa. Pusimos en venta el negocio, pero nos dijimos: vamos a intentar elegir el comprador. Ese fue el gran acierto.

Si no se hubiesen aliado con Florette, ¿su desarrollo habría sido inferior? ¿Habrían muerto?

Muerto no, pero sin ese paso hoy no seríamos lo que somos.

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¿Difiere mucho la gestión inicial, siendo una empresa nacional, a la actual, formando parte de una multinacional?

Para mí fue una gran sorpresa. Por experiencias de terceros, lo normal es que, cuando cambia la propiedad, ésta incorpore su propia gestión. Pensábamos que iba a ser así. Fue muy curioso porque fuimos nosotros, los gestores, los que negociamos la venta. Es decir, los que peleamos por el precio con el comprador. En un año nos ganamos su confianza. Prueba de ello es que hoy seguimos las mismas personas, los mismos equipos, y con la misma autonomía que teníamos en aquellos momentos. Continuamos proponiendo las estrategias y los planes a poner en marcha.

Medio millón de bolsas envasadas cada día, seis centros de producción, casi 1.400 empleados y una facturación de 155 millones de euros en 2015. Cifras que no hubieran sido posibles si no hubiesen ganado la ‘batalla’ de los grandes canales de distribución. ¿Qué ‘armas’ usaron para conseguirlo?

Una fundamental: presentarles el producto. Al principio íbamos solo con la idea, pero no les convencíamos. Entonces apostamos ir con género, y debía llegar en perfectas condiciones. Por eso nos desplazábamos en camionetas frigoríficas para enseñar solo una caja al cliente, que degustábamos con ellos. Después apostamos por tener presencia en el lineal. Si no se vendía, era a costa nuestra. Por tanto, nos hacíamos cargo de todas las devoluciones. Así pasamos siete u ocho años, hasta que la rotación comenzó a ser importante, y ellos comenzaron a gestionar sus propios pedidos.

Su facturación, incluso en esta larga crisis, no ha parado de crecer. ¿Cuál ha sido la clave?

Que la materia prima da en la tecla de los nuevos hábitos de consumo. No tiene aspectos peyorativos para el consumidor. Es sana, natural, y facilita muchísimo la comida. El consumidor posiblemente se prive de otros productos antes que de aquellos saludables. Su mentalidad ha cambiado de manera sustancial en los últimos 15 años y ello nos ha ayudado en el desarrollo del negocio.

¿Han tenido que bajar precios?

Hemos tenido que controlarlos, ajustar costes y medir muchísimo las acciones. Por tanto, se han resentido. Lo que ocurre es que ha habido una evolución de mix de producto. Cuando hablamos de precio de determinadas referencias, más básicas, sí ha habido descensos, pero si hablamos de un precio medio de venta, ha seguido creciendo en función de la evolución de las referencias. En los primeros años consumíamos productos muy básicos. Hoy, una parte importante de nuestra facturación son aquellos de alto valor añadido, hojas tiernas, que te permiten combinar con texturas, con colores y con sabores. Esto lo está agradeciendo el consumidor, y se traduce en un incremento de su hábito de consumo. En estos momentos trabajamos 60 materias primas diferentes, y a nivel de referencia de producto terminado, estamos por encima de las 200.

¿Cuál es la previsión de ventas para 2016?

Unos 160 millones de euros.

¿Qué porcentaje de su facturación corresponde a marca blanca? ¿Sin ella sin resultados serían inferiores?

Está en torno a un 40% de la facturación en retail.

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¿Tienen previstos otros mercados además de España y Portugal?

No. El producto tiene una caducidad muy corta. Por tanto, nuestro perímetro de influencia está marcado por esa prescripción. Llegamos a aquellos mercados donde podemos garantizar al consumidor productos frescos.

¿Son las grandes ciudades son mejores clientes? ¿Las localidades pequeñas, los pueblos, son territorio a conquistar?

En las grandes ciudades se da el gran consumo y, por ende, un porcentaje importante de la cifra de negocio. Pero también comercializamos nuestros productos en zonas rurales con gran éxito. ¿Por qué? Porque aportan algo diferente, y es la comodidad.

¿Cuál es la fórmula mágica para tener materia prima a lo largo de todo el año?

Mucho trabajo y una estrategia clara de redistribución de la zona de cultivo. El 100% de nuestras materias primas son españolas. Por lo tanto,  lo que vamos haciendo es ir desplazándonos a las zonas donde se dan las condiciones climáticas más adecuadas para producir las variedades.

Cuando oye las palabras cambio climático, ¿se le ponen los pelos como escarpias?

[Risas] Nosotros estamos vinculados a la tierra y el tema de la sostenibilidad es fundamental. En todos nuestros cultivos utilizamos una serie de prácticas para preservar el medio y, por tanto, en la evolución climática todo tenemos mucho que aportar. Todos los años invertimos en torno a los dos millones de euros en I+D. Y una parte importante de ese dinero se destina a la mejora de cultivos, evitando el uso de abonos químicos, de fitosanitarios, e intentando consumir el menor volumen de agua.

¿Las nuevas generaciones que vienen, como los millenials o la generación Z, son un campo abonado para su crecimiento?

No me cabe ninguna duda de que los jóvenes que se inicien en el consumo de hortalizas lo harán a través de ensaladas preparadas. El futuro está completamente abonado. El desarrollo de esta gama de productos está garantizado durante muchísimos años.



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