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Copia como Rocket, y triunfarás

El éxito de esta compañía alemana imitando webs plantea que no hay que inventar algo nuevo para crear un buen negocio. La duda es si hacerlo aporta mucho a la innovación.


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Desde que se fundó en 2007, Rocket Internet ha crecido hasta emplear a más de 30.000 personas en su red de compañías, que opera en más de cien países de los cinco continentes. Cuando se lanzó en Bolsa en septiembre de 2014, la OPV fue la mayor de Alemania desde 2007: 6.700 millones de euros. Hoy vale 3.000 millones. Los cinco unicornios alemanes (start-ups que valen más de mil millones) son o han sido de Rocket.

Esta firma es una auténtica máquina de detectar webs con modelos de negocio que pueden funcionar, lanzarlos en países en donde no están presentes, hacerlos crecer rápidamente en ingresos y número de clientes y venderlos. Lo hizo con eBay, la web de subastas. Creó un clon y se lo vendió al propio eBay por 35 millones de libras antes de llegar a los cien días del lanzamiento. O con Groupon, el rey de los cupones descuento. Les copió con CityDeals en 2010 y se lo colocaron cinco meses después por 170 millones de dólares. Aunque el experimento no siempre funciona. Con Wimdu, el doble del site de alquileres Airbnb, contrató a 400 personas en dos meses y muchos lo consideran un fracaso. Su marca y su comunidad no consiguieron ser tan potentes.

Por este motivo, los alemanes prefieren replicar webs de comercio electrónico. Conocen sus métricas, la evolución de su número de clientes e ingresos, y pueden usarlos de patrón para lanzarlas en países en donde no estén presentes. Como el negocio es más de números que de poesía, los ceos tienen perfiles procedentes de consultoría o banca de inversión.

El lanzamiento de uno de sus negocios en España puede servirnos para ilustrar cómo trabajan. Francisco Sierra fue contratado hace año y medio por Rocket para impulsar Zenka en España. Es un clon de Funding Circle, una web de préstamos online que ya existía en Reino Unido y Estados Unidos. Sierra había trabajado en banca de inversión (JP Morgan). Tenía un MBA del IESE, donde fue presidente del Club de Emprendedores, y luego estuvo cuatro años en un fondo de capital riesgo invirtiendo en start-ups tecnológicas. Un perfil perfecto.

Durante este tiempo, la compañía ha sido capaz de prestar 15 millones de euros a 220 compañías. Las cifras han llamado la atención de su clon, Funding Circle, que les compró en octubre. “Ha sido mucho antes de lo que esperábamos, y la cantidad ha sido mucho mayor. Debieron pensar que era mejor entrar más pronto que tarde”, señala Francisco Sierra. España es la quinta unidad de negocio de Funding Circle en términos de ingresos. Empata con Holanda y está por detrás de Alemania, Reino Unido y Estados Unidos. En nuestro país aún no gana dinero. El plan es hacerlo en dos años. De momento, solo es rentable Reino Unido.

El trabajo de Rocket ha permitido a Funding Circle ver sus perspectivas de negocio en España. Para la compañía alemana ha sido un desafío. Hasta ahora no había trabajado en este campo. Las métricas no estaban tan claras, y eso es un gran inconveniente. “Saben perfectamente las que funcionan y las que no”, explica Sierra. En este caso, han tenido que probar mucho. Lo cual no quita para que el seguimiento haya sido hiper exhaustivo por parte de los hermanos Samwer, los fundadores. El líder de los tres, Ollie, revisa cada semana los objetivos con los ceos de los negocios. “Es una negociación entre sus expectativas y las nuestras, que se basan en el conocimiento del mercado”, indica el ceo de Funding Circle. Un buen reto en este caso, pues el crecimiento inicial de Funding Circle en otros mercados había sido muy rápido.

Ollie tiene fama de explotador. De hecho, la compañía tuvo problemas en 2011 por un trato poco edificante con los empleados. Pero Sierra no tiene queja: “El trato conmigo ha sido muy bueno. Apoyan mucho en financiación, tecnología y asesoramiento estratégico”.

Ese cambio también se ha percibido desde fuera. “Se han orientado hacia la sostenibilidad de las relaciones laborales y, hoy por hoy, se les considera uno de los actores principales en el fuerte desarrollo del ecosistema startup en la ciudad de Berlín”, apunta Enrique Dans, profesor de Sistemas de Información de IE Business School. Los buenos sueldos que se pagan en esta empresa (más alineados con la industria de su negocio que con el mercado de start-ups) también ayudan a soportar a cualquier tipo de jefe. Pero si está de buenas, como ahora, mucho mejor.

El salario es clave para un trabajador, pero también lo es la satisfacción que le produzca su empleo. En esta línea, está claro que el modelo de innovación que propone Rocket es distinto. Se basa más en la ejecución que en la disrupción. Internet ha estado tradicionalmente más ligada con la segunda, con crear algo nuevo.

La filosofía de estos alemanes trae varias consecuencias. La primera es que el emprendedor tiene menos peso. “Al tener Rocket una participación muy grande en el negocio, cuando se vende, el dinero se lo lleva ella, no el emprendedor”, señala Mathieu Carenzo, lecturer de iniciativa emprendedora en el IESE y co­fundador de VentureHub. La segunda es la repercusión sobre el ecosistema innovador del país en el que se desarrolle la iniciativa. “Donde Rocket tiene una posición privilegiada no surgen clusters de innovación de los que emergen cosas disruptivas”, explica Carenzo. “Venderse al superlíder del negocio puede tener sentido, pero no puede convertirse en el modelo central de un ecosistema innovador”, añade.

La estrategia de Rocket plantea también que no basta con crear una innovación disruptiva. Hay que tener claros los siguientes pasos para crecer y cómo financiarlos, porque los alemanes y otros imitadores van a estar atentos. “Te van a copiar. Forma parte del modelo actual. Hay que construir ventajas competitivas, consolidar clientes y tener procesos propietarios que te ayuden a ir protegiéndote”, estima Mathieu Carenzo.

Frente a todo esto, en Rocket Internet están más que orgullosos de su empresa. Son conscientes de haber sido construidos entre dos megatendencias: la transformación de todo lo offline (comprar muebles, comida, pedir créditos) en online y el rápido crecimiento en tamaño e ingresos de las clases medias de los países emergentes. “Somos la única compañía que aprovecha estas dos tendencias de modo global”, afirman sin recato desde su central en Alemania.

También piensan que apoyan a los países en donde están: “Contribuimos a una mejora de la economía y del mercado de empresas tecnológicas transfiriendo nuestro saber hacer en el terreno de los start-ups a los mercados emergentes y fronterizos”. Y a los emprendedores: “Nuestra plataforma les proporciona una ventaja competitiva desde que empiezan hasta que se convierten en un unicornio. Nuestro ejemplo más claro es nuestro altamente estandarizado Master Launch Process, que nos permite lanzar una compañía internacionalmente en cien días”.

El asesoramiento de expertos internacionales, los numerosos acuerdos en todo el mundo y el foco en la compartición de conocimientos han producido numerosos casos de éxito. HelloFresh es uno de los ejemplos más significativos, junto a otros como Jumia, el unicornio africano del mundo de la moda, o Traveloka, la plataforma líder de reserva de vuelos y hoteles en Indonesia. Rocket parece tener tan claro su modelo de negocio como el tipo de empleados que necesita. “Han de ser arquitectos, ingenieros y carpinteros. Arquitectos porque trabajamos de un modo muy estratégico y se requiere de una gran capacidad analítica para construir una compañía. Ingenieros para planificar, escalar y ver dónde es mejor situar los recursos. Y carpinteros para remangarse y hacer el trabajo”.

Pese a todo, firmas como Citigroup ven riesgos en su modelo de negocio. “Más del 50% de su valor reside en países emergentes. A largo plazo, es una gran oportunidad. Pero estos mercados son muy proclives a una inestabilidad política y económica que puede causar problemas operativos e impedir el crecimiento en algunos periodos”, señalan desde la firma.
Además, puede haber inconvenientes relacionados con la liquidez. “Los negocios de Rocket queman dinero. Han levantado el que les hace falta para hacer crecer las compañías a una posición dominante lo antes posible. Sin embargo, es posible que en el futuro necesite más dinero que a lo mejor no está disponible”. Junto a estos riesgos, aparecen otros potenciales, como que surjan competidores que les copien, haya desacuerdos entre los socios o conflictos de intereses (que los socios inviertan en otros lugares). Todo ello no impide que el propio Citigroup reconozca que Rocket tiene un exitoso registro de creación de valor para sus dueños y sus socios. Habrá que ver si es capaz de seguir haciéndolo.

n JORDI BENÍTEZ



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