Esta dimensión global y descentralizada, y su afán por abrirse a nuevos mercados explica que los aeropuertos y los aviones se hayan convertido en el segundo hogar –o quizás el primero– de Nanterme. Nueva York, San Francisco, Dubai, Seúl, Nueva Delhi, Roma o Madrid son algunos de sus destinos recientes, además de París, donde intenta escaparse algún fin de semana para disfrutar brevemente de su familia. “Hasta cierto punto sí que me siento como George Clooney en la película Up in the Air, siempre con la maleta a cuestas”, reconoce entre risas. El sentido del humor y el tono cordial no los pierde en ningún momento. Como el protagonista de la película, Nanterme lleva consigo un equipaje ligero de ropa pero repleto de ilusión por afrontar el mayor reto de su vida profesional, tras casi tres décadas en la consultora, donde ha asumido todo tipo de cargos, desde la dirección de Accenture en el país vecino pasando por recursos humanos o la división de servicios financieros del grupo. –Ahora que está en lo más alto, ¿ha descubierto una Accenture desconocida? –Llevo 28 años en la compañía. Está en mi sangre y no me he llevado ninguna sorpresa. Sin embargo, cuando asumes el puesto de consejero delegado observas las cosas desde otro punto de vista y te percatas de detalles que te pasaban desapercibidos. Por ejemplo, ahora me doy cuenta realmente de la dimensión global que tiene la organización y lo que representa en el panorama empresarial internacional. Pese a la crisis, en el segundo trimestre del año hemos crecido un 17%, tenemos oficinas en más de 200 ciudades, tenemos como clientes a tres de cada cuatro empresas del Fortune 500, contamos con una plantilla de más de 200.000 personas y este año vamos a contratar a casi 70.000 empleados más. Son cifras que realmente abruman. Crecemos con fuerza, contratamos más gente, abrimos nuevos mercados...Acabamos de inaugurar oficinas en Oriente Medio y tenemos ambiciosos planes de expansión, sobre todo, en los países en desarrollo. Tengo clarísimo que Accenture tiene que acelerar su transición a todos estos mercados emergentes. –Pero la empresa sigue teniendo un marcado carácter occidental. –Es verdad que todavía el 80% de nuestros ingresos proceden de Estados Unidos y Europa. Una de mis prioridades es acelerar nuestra expansión orgánica en India, China, Oriente Medio, Latinoamérica... Mercados que deben representar una parte mucho mayor de la tarta en ejercicios venideros. Accenture necesita crecer y hacerlo más rápidamente que el resto de la industria, justo como lo hemos hecho en las últimas décadas. Esto exige aprovechar las enormes oportunidades de negocio que ofrecen los países en desarrollo, pero también diferenciarnos respecto a los rivales por nuestra dimensión global y nuestro liderazgo tecnológico. Por ahora seguimos ganando cuota a todos nuestros competidores trimestre tras trimestre. Y sin compras.
A la multinacional estadounidense, sin embargo, no le resultará fácil seguir acrecentando su parte del pastel en un entorno cada vez más competitivo, en el que los clientes exigen de las consultoras resultados más tangibles y en el que ya hay grandes jugadores como Mckinsey, AT Kearney, BCG o PwC, muy atentos también a la llamada de los BRIC. Accenture, no obstante, cuenta con la ventaja de tener un trecho del camino andado. En India, por ejemplo, la consultora cuenta con una docena de centros y más de 60.000 trabajadores –la mayoría de ellos ingenieros y economistas–, en Filipinas tiene en nómina a más de 20.000 personas, y en Brasil supera los 8.000 trabajadores. El economista galo tiene claro que estos países son una fuente de oportunidades empresariales, pero tambien de capital financiero – “allí sí que fluye sin restricciones”– y humano. El talento es esencial para una firma de servicios. “Hasta hace poco, cuando las grandes compañías buscaban mano de obra extraordinariamente cualificada miraban a los universitarios y profesionales de EEUU y Europa. Ahora, también apuntan a los países en desarrollo, donde el talento empieza a concentrarse a gran escala. En las universidades indias o chinas se están graduando cientos de miles de ingenieros, más que en Occidente. También encuentras profesionales muy cualificados en Vietnam, Indonesia, Filipinas o Brasil. Una empresa como Accenture ya puede encontrar profesionales talentosos en cualquier lugar del mundo. Es una revolución”, sostiene. –Se le nota entusiasmado cuando habla del futuro de los países emergentes. Pero, ¿qué va a pasar con la Vieja Europa? –Es un tema en el que personalmente estoy muy involucrado y al que dedico muchas horas y atención como presidente de la Comisión de Asuntos Económicos de Medef [la patronal francesa]. Soy de los que cree que uno, llamese ejecutivo, empresa o país, tiene que ganarse el futuro constantemente. No podemos vivir eternamente de los éxitos pasados. Lo que ha funcionado en las últimas décadas probablemente no sea relevante a partir de ahora. Europa, sus ciudadanos, sus empresas y sus políticos, tienen que mirar hacia adelante y convencerse de que tienen que ganarse de nuevo el futuro. Hay mimbres para que siga siendo así. No olvidemos que Europa representa la cuarta parte de la economía mundial, cuenta con multinacionales entre las mayores del mundo en casi todos los sectores, hay mucho talento... Pere tenemos que afrontar reformas en el conjunto de la UE. Hay que innovar, innovar e innovar. Probablemente, todos necesitemos mirar a nuestras finanzas de modo diferente. No podemos gastar más de lo generamos. También necesitamos dotar al sistema de una mayor flexibilidad. Europa se ha hecho muy rígida, tiene mucha regulación, muchas restricciones que no tienen cabida en un mundo en el que prima la velocidad, la flexibilidad, la creatividad, la innovación y la competitividad. Éstas son las reglas del juego.
–¿Los políticos y el mundo empresarial entienden esa necesidad?
–Es nuestra responsabilidad crear el futuro para las nuevas generaciones y que éste sea, como mínimo, tan bueno como el que hemos disfrutado durante los últimos 30 años. A día de hoy no estoy tan seguro de que estemos dejando el mundo correcto a nuestros hijos y nietos. No nos podemos permitir, por ejemplo, tener un paro juvenil del 25% en Francia o del 40% en España. Es inadmisible. Por eso tenemos que afrontar reformas profundas y reinventar el modelo. Y lo tenemos que hacer en un periodo de tiempo razonablemente rápido y entre todos los socios comunitarios. Una cosa tenemos que tener clara: una Europa fragmentada y pequeña no tiene futuro.
Incluso hablando de los problemas de Europa, sale a relucir su perfil consultor. En un momento, el responsable de Accenture enumera una larga lista de motores que pueden conducir a una expansión acelerada de los niveles de bienestar europeos. Ve enormes oportunidades de negocio en torno al envejecimiento de la población, la eficiencia energética, las redes inteligentes o el cloud computing – “va a ser la gran revolución tecnológica de la próxima década”–. Accenture ya ha empezado a apostar en estos negocios para ganarse un futuro, que en el caso de su consejero delegado, seguirá teniendo a los aviones y aeropuertos como inseparables compañeros de viaje. Las partidas de tenis, las jornadas de esquí en los Alpes y los placenteros paseos por los bulevares de París tendrán que esperar un tiempo. Quizás Nanterme tenga hueco para algún partido de Champions del Olympique de Lyon, pero tras la derrota ante el Real Madrid, ya será para la próxima temporada.]]>
