–¿Cómo se fomenta ese orgullo de pertenencia? –Ayuda mucho que se creen posibilidades de promoción. Cuando vas creciendo surgen puestos nuevos y en Mango tratamos siempre de cubrirlos mediante promoción interna. Así se crea fidelidad. Si cubres los huecos con gente de fuera es como un jarro de agua fría para las personas que están aquí, trabajan y se dejan la piel. Cuando eso ocurre es malo para todos. –Por lo que dice parece que no han perdido nada del carácter de empresa familiar –No es un tema de empresa familiar, aunque seamos una multinacional que no cotiza. La promoción interna no es inherente a este tipo de empresas sino que es una política de recursos humanos que se crea, si se quiere. En Mango sí que hemos querido implantarla. Aunque este discurso centrado en las personas no es demasiado novedoso, hay que reconocer que en el caso de Mango es cierto. El mejor ejemplo es el propio Enric Casi. Este barcelonés, discreto hasta extremos insospechados, que estudió Empresariales y realizó las oposiciones a auditor, comenzó su colaboración con Mango como consultor externo en la década de los 80. Hoy, es el director general y la gestiona. Pero su labor en la empresa no se ve solo en los números. Todo Mango parece una prolongación de su forma de ser informal y dialogante. Para comprobarlo, basta con darse una vuelta por la sede central en la localidad de Palau-Solitá i Plegamans (Barcelona), donde trabajan más de 2.000 personas. En Mango no se ven demasiado trajes ni corbatas. En cambio sí que se contemplan bermudas, chicas a la última moda, piercings y hasta pelos de colores. Tampoco hay una clara diferenciación entre la planta noble y el resto de la empresa: los directivos están cerca de la gente y el trato entre todos es de lo más llano y sencillo. A ello ayudan también los dueños de la empresa, los hermanos Isak y Naham Andic, y el propio Enric Casi, que presenta un look bastante discreto e informal, y que se mezcla con su gente como uno más. “Los jefes somos accesibles. La relación es muy horizontal. Nos gusta escuchar a la gente y fomentar la creatividad”, explica Casi. Buena muestra de ese interés por conocer a los trabajadores es una reunión que se celebra dos veces al año. “Recibe el nombre de Si yo fuera presidente. En el encuentro representantes de cada departamento, que eligen los propios empleados, se reúnen con el presidente Isak Andic, y le comentan lo que ellos harían si fueran presidentes de la empresa. Es una vía de comunicación importante para saber lo que la gente piensa. De esos encuentros, han surgido ideas y reivindicaciones que hemos puesto en marcha. Consideramos que es vital escuchar a la gente”, añade Casi. Este tipo de iniciativas ayuda a que el índice de rotación en Mango sea bajo. Aunque el director general reconoce que en las tiendas es más elevado que en la central. “Es cierto. Aunque en muchos casos depende del país. Para los turcos trabajar en Mango es como cuando aquí en Cataluña tu madre te decía que trabajaras en La Caixa, que era lo más. En cambio, en los países del norte de Europa es diferente. Allí nos ha costado trabajo hasta encontrar a la persona para pagarla, porque se había ido de repente y ni siquiera se había preocupado por cobrar”, explica.
–¿Cómo se exporta esa cultura de preocupación por las personas y en la que los egos no son importantes en una empresa que crece a base de franquicias? –Pues haciendo ver al franquiciado que todos vamos en el mismo barco y haciéndole entender que si nosotros ganamos él gana, y si nosotros perdemos, él pierde. Al contrario que otros, Mango no vende las prendas al franquiciado sino que lo tenemos en depósito y el franquiciado solo paga lo que vende. El resto nos lo devuelve y Mango se encarga de volverlas a poner en el mercado a través de outlets o llevándolas a otras tiendas donde haya más posibilidades de venta. Mango no intenta pasarle la presión económica al franquiciado porque entendemos que es más débil. Eso es muy importante. El hecho de que sepa que si el barco se hunde, lo hace para todos, y que si flota, es también cosa de todos, ha creado una idea de unidad. –Crecer mediante franquicias es algo que les diferencia de la mayoría de rivales del sector textil. ¿Cree que ese método ha sido clave para crecer más rápido? –Ha sido muy importante. Desde el principio lo tuvimos claro. Aunque nuestro sistema es que la mitad sean franquicias y el resto, tiendas propias. De esta forma tienes más información sobre el mercado, sufres a la competencia y padeces los errores de la colección. Solo sufriendo se puede rectificar. Y solo si tienes también tiendas propias, consigues agilidad. –Curiosamente se dice que las franquicias fueron frutos de un error. ¿Es cierto? –No solo las franquicias. Todo Mango es fruto de un error. Cuando yo empecé a colaborar con la empresa, se trataba de un almacén de venta al por mayor en el que se vendían diferentes marcas, no solo Mango. Con este sistema, si la colección tenía éxito no había problemas. Pero si no, solo lo sabías cuando al año siguiente los comerciantes pasaban de largo por tu puerta. Por eso vimos que la solución estaba en acercarnos al cliente para conocer lo que fallaba y poder rectificar. Así en 1984 abrimos la primera tienda Mango en el Paseo de Gracia (Barcelona). A partir de entonces vendimos una sola marca, con un concepto definido, con un target muy claro, con un escaparatismo, un merchandising y un márketing determinado. Para todos los especialistas del sector, el mero hecho de definir un posicionamiento claro ha sido una de las claves del éxito de esta empresa, convertida en la textil española más internacional por delante de Inditex. Y es que desde el origen, Mango se desmarcó de sus rivales, definiendo una apuesta por la moda femenina en exclusiva, concretando su apuesta en un tipo determinado de mujer. Su clienta es moderna, desenfadada, fresca e incluso atrevida, alguien que se preocupa por estar en forma y que busca siempre la última tendencia en moda. Gracias a este concepto definido, sus prendas siempre han buscado tener personalidad, dándole especial significado al diseño y a la originalidad. “Mango siempre ha buscado un posicionamiento basado en diseños propios que siguen las últimas tendencias. Nosotros siempre hemos tenido un poquito más de calidad, un poquito más de glamour y un poquito más de diseño que los demás. Y eso lo seguimos respetando y fomentando. Queremos seguir estando un escalón por encima de los rivales. Ése es nuestro sitio”, asegura el director general de la textil catalana.
Para seguir manteniendo ese hueco que sitúa a la empresa un poco por encima de cadenas como Zara o H&M y un poco por debajo de las marcas de lujo o aspiraciones, donde el diseñador es la estrella, Mango contrata a celebrities como Scarlett Johansson, Penélope Cruz o Naomi Campbell para lucir sus colecciones. También fomenta su relación con el diseño a través del certamen Mango Fashion Awards, el primer premio español dedicado a apoyar jóvenes talentos de moda internacional. “Estamos muy involucrados con el diseño y con el producto. De hecho, hay 600 personas que se dedican a ello. Muchos son diseñadores pero otros son patronistas, escaladores y también hay trabajadores que buscan las últimas tendencias. Además piense que tenemos 2.400 tiendas. Las encargadas de ellas también están al tanto de todo. Analizan lo que se vende, lo que se lleva más. Todos en Mango estamos pendientes del producto y de las últimas tendencias. Es nuestro ADN”, explica Casi. –Mango siempre ha tenido claro quién era su cliente. Pero, ¿no ha evolucionado ese cliente con los años? –Se ha hecho mayor. Si eso es evolucionar, pues sí, ha evolucionado. –¿Y Mango ha evolucionado con su cliente o se ha quedado con su target original? –Claro. Nosotros hemos evolucionado con la marca. Cuando empezamos, nuestro producto era para una chica de 15 o 16 años. Ahora va dirigido a una persona de entre 25 y 35 años. Pero la edad no lo es todo, lo importante es el espíritu de la persona que aspira a tener la última tendencia en moda. Hay personas que tienen 50 años, que se cuidan y van al gimnasio. Esas personas son clientes de Mango. Aunque también hay que reconocer que nuestro producto es más adulto de lo que era hace años. Hemos seguido a un cliente que no piensa igual que cuando tenía 15 años. –¿Y qué ocurre con ese cliente que ahora tiene 15 años? ¿Lo han olvidado en Mango? –Le hemos ido dejando, aunque ahora tenemos proyectos para hacer cosas para ellos. Tenemos la intención de crear un Mango joven para esas personas. Se trata de recuperar ese hueco de mercado, que hemos perdido. Seguramente haremos otra enseña para satisfacer esa necesidad. –¿Quiere decir que Mango va a romper su característica de empresa monomarca para abrir distintas cadenas al estilo Inditex? –Hemos tomado conciencia de que hemos crecido con nuestro target y que tenemos que hacer algo para cubrir lo que hemos dejado de atender. Por eso, además de Mango Joven, pensamos en presentar otra marca que englobaría ropa de baño, lencería y deporte. Pero esto tardará dos o tres años. De momento, estamos pensando en ello. Aunque fieles a su estilo, Mango ha demostrado a lo largo de los años que no le duelen prendas a la hora de adaptarse a los cambios. En ocasiones, se equivocan, como con la colección de bajo coste, llamada Think up. En cambio, en otras aciertan de pleno, como con su línea de moda para hombre H.E., que tiene al futbolista Gerard Piqué como imagen. “Ser grande no tiene que convertirte en lento. Todo cambia y Mango tiene que seguir siendo ágil y capaz de tomar decisiones muy rápidas. La clave es seguir trabajando como si Mango fuera una empresa pequeña. Por eso, no tenemos demasiados comités, que valoran mucho las cosas y dilatan las decisiones en el tiempo. Nosotros decidimos muy rápido, como si tuviéramos pocas tiendas”, añade Casi. Esa velocidad en la toma de decisiones solo es posible de entender en un gigante textil como Mango analizando la tercera pata del negocio. Tras las personas y el producto, el último pilar que explica lo que es Mango en la actualidad es la tecnología. “La logística somos todos”, dice Casi. Y es que Mango no fabrica nada. Recibe prendas de más de 200 proveedores y las distribuye entre sus más de 2400 tiendas. Para mover todo ese género, Mango ha ido creando un sistema logístico propio (SLM), basado en la velocidad, la información y la tecnología con el que puede clasificar y distribuir 30.000 prendas por hora. “Salvo un pequeño centro de distribución que tenemos en China, todo se controla desde esta central. Desde aquí surtimos todos los días a las tiendas que Mango tiene en Europa. Y a las que no están en el continente acudimos dos veces por semana”, explica Casi. La tecnología permite también a Mango recibir información al momento de la situación de cada tienda, algo vital a la hora de manejar los stocks.
–¿La tecnología y la velocidad de decisión han ayudado a Mango a la hora de gestionar la crisis? –Nos ha ayudado a hacer muchos cambios. Hemos trabajado a nivel de escaparatismo, interiorismo, logística, colección y hasta precios. Pero ahora estamos recibiendo los frutos de esos cambios. A nivel mundial vendemos un 44% más y si tomáramos las cifras de tienda a tienda sería un 30%. El resto es por expansión. La crisis te ayuda a cambiar. Te agudiza el ingenio. –¿Vende Mango las mismas prendas en todo el mundo o adapta sus diseños a los territorios donde está presente? –Un 80% de la colección central es igual en todos los países. Pero el 20% restante lo hacemos especialmente para cada país y cada zona. –¿Cómo se adapta una empresa como Mango al fenómeno de Internet y las redes sociales? –Es un boom muy importante. Mango facturó el año pasado 32 millones por Internet. Eso representa el 2,5% de la facturación. La idea es que en dos o tres años sigamos creciendo en ese canal y suponga el 7% de los ingresos. Pero la Red es además un fuente de información muy rápida para nosotros. Gracias a ella, hemos descubierto que no hay un público online y otro que acude a la tienda. Se trata del mismo cliente que unas veces compra por Internet y otras decide tocar el producto en el establecimiento. –¿Utilizan Internet también como una herramienta para conocer qué diseños tienen más o menos aceptación? –Esa información viene más por las redes sociales. Mango recibe un aluvión de respuestas sobre gustos, precios, etc. Esa información es muy importante, ya que nos ayuda a conocer todavía mejor a nuestro cliente. –¿Cómo reacciona la empresa ante esos comentarios, sobre todo los que son negativos? –Tomamos nota de todo lo que se dice y buscamos complacer. Al final, nuestra única función es satisfacer a la gente que le gusta comprar en las tiendas de Mango. Por sus respuestas se puede observar que ni Enric Casi ni Mango podrán morir de éxito. El director general no olvida que deben seguir estando a pie de calle y seguir manteniendo la mentalidad de comerciante para adaptarse a los cambios y superar los problemas. Solo así se explica que en 2011, y en plena crisis, la textil catalana haya podido abrir 644 tiendas nuevas y presentar planes para incrementar su presencia en China, con 80 nuevas aperturas, y en Rusia, con 30. La confianza en el futuro es tal que al propio Isak Andic no le importó anunciar que Mango duplicará su facturación en cuatro o cinco años. Y lo hizo mientras navegaba en su velero. Pero es que en Mango todos saben, y el presidente el primero, que contar con la participación de este directivo discreto llamado Enric Casi es sinónimo de éxito. Aunque él sea el último en admitirlo. ]]>
