¿Por qué proyectos como Mide no han triunfado en España? Ha fallado el pegamento. Cada uno tiraba por su lado, pero la Comunidad de Madrid hace muchas cosas; también las empresas y las universidades. El ecosistema que el MIT ha puesto en marcha en Boston se ha construido observando que, o trabajan juntos los grandes grupos de interés (emprendedores, empresas, sector público), o el impacto acaba diluyéndose. No es fácil juntar a todos. Tenemos mucho interés en que salga. Trabajando juntos, lo vamos a conseguir. ¿Cómo ha sido su experiencia en Calidad Pascual? Pascual ha sido una compañía tremendamente innovadora desde el principio. Su fundador, Tomás Pascual, inventó el brick. Permitía mantener la leche durante meses; antes solo aguantaba dos días en la nevera. El brick se almacena con facilidad y puede llevarse a todos lados. También cambió el mercado al mezclar leche y zumo en el bifrutas. La crisis provocó que la compañía tomara menos riesgos. Había que recuperar ese espíritu innovador: ser motor, agitar las cosas; sacar lo bueno de la gente. Y en esta compañía hay un talento fantástico. ¿Cómo está funcionando? Pusimos en marcha Pascual Startup. En la primera edición, la de 2016, recibimos 252 proyectos de fuera. Proyectos fantásticos. En la segunda han llegado 360. En paralelo hemos creado una iniciativa de intraemprendimiento. Nuestros empleados nos dijeron que querían participar. Se han unido trabajadores de todas las áreas de la compañía. Desde septiembre hemos recogido 600 ideas relacionadas con productos y servicios, internacionalización, nuevos negocios y personas, la vida de la empresa. El que más contribuciones ha hecho es un responsable de almacén de Asturias. Este grado de participación anima mucho. Empoderar a la gente para que pueda liderar es muy motivante para ellos. ¿Cómo se organiza el trabajo? Se presentan las ideas a unos mentores de distintas áreas de negocio. Las filtran y evalúan. Piden a los impulsores de las mejores que las desarrollen, completen o construyan. Les damos una herramienta colaborativa para que otros empleados puedan trabajar y aportar en ellas. Otras ideas se aparcan por distintos motivos; por ejemplo, porque ya las estamos llevando a cabo y lo desconocen. Los seleccionados reciben formación para que presenten sus ideas al Comité de Dirección. Eso ya es un reconocimiento importante. Si ganan y el empleado quiere hacerlo, pueden liderar esa idea y ponerla en marcha. ¿Reciben algún complemento económico? Nuestros empleados no. Se da un premio simbólico a los ganadores: una tarjeta de regalo de Amazon. Los de fuera, sí. Los tres vencedores obtienen 5.000 euros, se les apoya con el mentoring que necesiten para desarrollar su idea y con la tecnología de IBM y el espacio de Wayra (Telefónica). ¿Cuáles han sido las ideas más destacadas hasta ahora? El año pasado ganó Sorbos. Se trata de unas pajitas comestibles que solucionan un problema relacionado con el medioambiente. Cada año se producen y tiran 500 millones de pajitas. Las creadas por Sorbos no se disuelven, se pueden beber en frío y caliente y son personalizables. Les hemos ayudado a dar calidad industrial y ahora estamos avanzando en hacer esas pajitas sin azúcar, que está demonizado. Les apoyaremos en la comercialización. Otra idea destacada ha sido Light, una app de medioambiente. Sus usuarios obtienen puntos al realizar actividades medioambientales: reciclar, ir en bici… Reciben premios o incentivos a cambio de esos puntos. Ya están trabajando con Ecoembes. Les hemos dado visibilidad, al igual que a Sorbos. ¿Y en el plano del intraemprendimiento? Un empleado de nuestra planta de Aranda de Duero nos contó lo siguiente: los camiones con ingredientes llegaban a menudo conducidos por búlgaros o rumanos que no hablaban español o inglés. Suponía un problema a la hora de darles instrucciones y un riesgo laboral ante posibles maniobras indebidas que llevaran a cabo. Propusieron hacer un tríptico explicativo multilingüe y con dibujos. Me interesa ese tipo de ideas que reduce el impacto del riesgo en las personas. Por otro lado, se ha sugerido poner en marcha una escuela de negocios para aprovechar la gran cantidad de personas que tenemos dando clases y que están especializadas en desarrollo de innovación, productos, calidad, etcétera. ¿Cómo sacan tiempo los empleados para desarrollar sus proyectos? Se libera a los trabajadores cuyas ideas pasan a desarrollo. Si el mentor ve que tienen potencial y requieren recursos, obtienen el compromiso del Comité de Dirección para dejarles dedicar el tiempo que les haga falta y acceder a las personas que sean necesarias. Nuestro modelo de innovación es abierto. Las personas del departamento de I+D nunca van a saber de todo. Nos interesa trabajar con los mejores: empezar a conocer lo que no sabemos. Tenemos una parte de innovación centrada en nuestras categorías tradicionales: lácteos, zumos, etcétera. Se centra en buscar los mejores procesos, o en aumentar el número de proteínas de un producto, si fuera necesario. Depende del Departamento de Marketing. Y tenemos otra parte de innovación disruptiva: una persona trabaja con universidades y centros tecnológicos, otra con proveedores, clientes y la parte internacional, otra con emprendedores e intraemprendedores... Buscamos el impacto colectivo; el individual es más limitado. Es lo que comprobaron en el MIT y en su ecosistema de Boston: cuando sumas, consigues mucho más. Ese es mi modelo. También es lo que persiguen con MIDE. Así es: empezar a extender redes. Las ocho personas que hemos empezado ese proyecto no somos suficientes. Tenemos que tejer redes en universidades y escuelas de negocio, empresas y firmas de capital riesgo. Cuantos más seamos, mejor nos va a ir. No me preocupa que sean empresas o universidades que compitan con los que ya estamos. Buscamos ser abiertos, inclusivos y con impacto global. Cualquiera que quiera entrar, es bienvenido. Artículo publicado en el número de marzo de la revista Capital, que puede adquirir en el quiosco o en este enlace: https://bit.ly/2q0cLOf ]]>
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