Transformarse o morir

Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin
Share on whatsapp
Share on email
Redacción

Las consultoras están muy contentas con la época que estamos viviendo. La transformación frenética a la que se ven sometidas las empresas de todos los sectores les da cancha más que de sobra para proponer cambios en los modelos de negocio, en los procesos, digitalización, internacionalización, revoluciones en la forma de trabajar de los empleados… Un sueño para cualquier consultor que disfrute dando la vuelta a una compañía.

Una de las firmas que está metida de lleno en este trabajo es The Boston Consulting Group. Su metodología estrella se llama Sprint. Cuando sus empleados se enfrentan a un proyecto, estudian la compañía, por dónde falla su industria, efectúan un diagnóstico y proponen dieciséis ideas para triunfar en ese segmento. “Se van testando en periodos de cuatro-seis semanas, hasta que nos quedamos con la definitiva”, señala Ramón Baeza, director de la oficina de Madrid. Ese sistema les ha servido para generar el mejor track-record (palmarés) de la industria.

La firma publica algunos casos de éxito en un informe anual. Entre los más llamativos se encuentra uno que han desarrollado con Acciona. En The Boston Consulting Group piensan que el mejor momento para transformarse es cuando una empresa va bien, pero esta empresa española tuvo que hacerlo en medio de una crisis. La compañía de los Entrecanales se vio afectada en 2013 por el cambio de legislación en las renovables en España. Perdió 300 millones en ebitda (beneficio antes de intereses, depreciaciones y amortizaciones) y su acción cayó un 9%. Para superar esa situación, tuvo que cancelar el dividendo, algo que nunca había hecho; reducir sus inversiones y firmar un acuerdo con la firma de capital riesgo KKR para poder crecer.

A partir de ahí, Acciona reestructuró su negocio en tres áreas: energía (eólica y solar). infraestructuras y otras actividades. Además, identificó cinco países estratégicos donde podría crecer: México, India, Estados Unidos, Australia y Chile. “Una vez se había reducido la deuda, volvió a aumentar la inversión: de 141 millones de dólares en 2015 a 531 millones en 2016, fundamentalmente en inversiones de energía en India, Chile y Estados Unidos”, apuntan desde The Boston Consulting Group. 

La compañía invirtió además en I+D, una cuestión especialmente importante en la relación con las energías renovables. Como consecuencia de este giro empresarial, Acciona consiguió reducir alrededor de un cuarto su deuda entre 2013 y 2016; los márgenes de ebitda rebotaron a niveles de antes de los cambios regulatorios y la capitalización bursátil se dobló respecto a 2012. “Fue golpeada por un tipo de disrupción en el mercado que puede dejar a una compañía fuera del negocio. Sin embargo, reduciendo su deuda, recortando costes, introduciendo nuevas fórmulas de financiación, realineando su catálogo hacia mercados de alto crecimiento e invirtiendo en innovación, sus gestores han creado un futuro brillante y sostenible para la empresa”, afirman desde la consultora. 

La energía es, sin duda, uno de los sectores que más transformaciones está viviendo, y más va a vivir. Lo mismo ocurre en otros negocios. Por ejemplo, en el de la automoción. “El coche está viviendo revoluciones en varios terrenos centrales: el pago por uso, el vehículo autónomo, eléctrico… En quince-veinte años no va a tener nada que ver con lo que era”, afirma Ramón Baeza. 

Las revoluciones vienen, pero de nuevo son las crisis las que impulsan las grandes transformaciones. La vivida en el Grupo PSA (Peugeot, Citroën y Opel) ha sido una de las más destacadas de los últimos tiempos. La compañía languidecía en 2012-2013 como consecuencia de la mala situación de la economía en Europa, continente del que dependían dos tercios de sus ventas. Además, “tenía demasiados modelos (23 de Peugeot y 22 de Citroën) que no se diferenciaban suficientemente y se canibalizaban, y su precio era más bajo de media que el de otros fabricantes, aunque los costes de la mano de obra eran más altos”, apuntan desde The Boston Consulting Group. 

Tras perder 5.400 millones de dólares en 2012 y 2.500 en 2013, el grupo PSA vendió un 14% de la compañía a un competidor chino y otro 14% al gobierno francés, por 870 millones de dólares a cada uno. Con ese dinero lanzaron un programa para dar la vuelta a la compañía. 

Lo primero que hicieron fue diferenciar sus marcas para poder subir los precios. Citroen se situó como una marca de más valor, Peugeot como una marca media y DS como una marca premium. “La compañía fue capaz de subir los precios entre un 3% y un 10% gracias a un posicionamiento de mercado más claro y un mayor control sobre los descuentos”, afirman desde The Boston Consulting Group.

El grupo redujo de 45 a 26 su catálogo de modelos previsto para 2022. Esa menor complejidad se tradujo en ahorros significativos, que aumentaron con la venta de algunos activos y la modernización de las instalaciones. El incremento de la eficiencia se refleja en que la capacidad de las plantas está en un 98% de uso, un hecho que ha rebajado también el coste de la mano de obra respecto a los ingresos. 

La combinación de precios más altos y costes más bajos ha incrementado los márgenes en un 35% desde 2013. En este periodo, el grupo PSA ha pasado de perder dinero a tener un margen de ebitda del 6%, un porcentaje similar al de competidores como General Motors y por encima de Hyundai y Kia. La capitalización bursátil aumentó más de un 700% en este tiempo. 

La banca es otro de los grandes negocios que está abonado a una gran transformación. HSBC ha sido uno de los casos más destacados. La crisis financiera de 2008 disparó sus costes y los desafíos regulatorios. Entre 1990 y 2006 había realizado una serie de adquisiciones y había aumentado su presencia a 88 países. Como consecuencia, tenía una operativa compleja y pocas economías de escala. 

La compañía decidió reducir la plantilla más de un 20% y el número de países en los que operaba de 88 a 67. “A pesar de ello, todavía cubre un 90% del comercio global y de los flujos de capital, más que cualquier otro banco del mundo”, apuntan desde The Boston Consulting Group. 

El plan preveía ahorrar 6.000 millones de dólares al final de la transformación, pero lo más importante era la inversión en digital de 2.100 millones de dólares que se preveía realizar entre 2015 y 2020. Automatizar funciones de back-office, proporcionar herramientas móviles a los empleados y crear una unidad de inteligencia para detectar irregularidades financieras entre los clientes estaban entre los objetivos. También anunció un acuerdo con Google para cuestiones de analítica y machine learning y creó una unidad para estar al día de los movimientos de las empresas fintech y de los competidores digitales. 

Como se ve, sectores tan importantes como la banca, la automoción o las infraestructuras y la energía están acelerando en la transformación que necesitan. La revolución no es solo cosa de algunos: afecta a todos. “No te puedes dormir en la complacencia”, asegura Ramón Baeza, que ha visto muchas empresas a lo largo de su extensa trayectoria. Por eso, si no está reinventando su empresa o su carrera profesional, debería ver cómo hacerlo, antes de que sea demasiado tarde. 

Por lo que se refiere a las compañías españolas, Baeza las ve receptivas. “Aquí lo difícil es escalar el negocio”, admite el director en Madrid de The Boston Consulting Group. En esa tarea pueden ayudar a las firmas españolas; especialmente, a hacerlo rápido, algo fundamental para que no les copien. Si lo logran, quizá consigan hacer crecer el tamaño de las empresas españolas, una clara asignatura pendiente, y reclutar al menos una parte de la gran cantidad de talento español que hay repartido por el mundo. 

Reportaje publicado en el número de diciembre de 2018 de la Revista Capital.

Te puede interesar