Netflix: la fábrica de taquillazos

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Juan Joaquín Hernández

Las acciones de Netflix se disparan después de que la compañía supere las expectativas de crecimiento”, titulaba un artículo de la CNBC tras publicarse los resultados del tercer trimestre. Las acciones, en efecto, subieron un 15% tras conocerse que la empresa avasallara con creces las previsiones: ingresó los cuatro mil millones de dólares esperados pero con un valor por acción de 89 céntimos frente a los 68 estimados, con un beneficio neto de 403 millones de dólares (el triple que en el mismo período de 2017 y superando los 307 millones anunciados); 5,07 millones de nuevos suscriptores a nivel internacional frente a los 4,46 millones esperados y un millon de nuevos suscriptores domésticos frente a los 673.800 inicialmente apuntados. Es cierto que la compañía necesitaba un empujón tras el varapalo del segundo trimestre, cuando sumó un millón de suscriptores menos que los esperados; pero también lo es que la empresa se ha revalorizado hasta un 64% desde el inicio de año.  

“Los EE.UU. siempre han sido la fuente principal del éxito financiero de la compañía, ya que el coste de establecerse en otros países generalmente supera los ingresos generados. Sin embargo, en el primer trimestre de este año hubo un gran aumento en el margen de contribución del ‘streaming internacional’, y esto aumentó nuevamente en el segundo trimestre antes de un segundo salto incluso más significativo en el tercer trimestre, alcanzando el 17,1%”, dice un informe de Statista. “Estos aumentos parecen deberse a que los ingresos superan el coste de los mismos (49% a 28%). El marketing sigue siendo una parte importante de la expansión internacional de Netflix. De hecho, estos costes también aumentaron bastante: un 37% más que en el tercer trimestre de 2017”.

Así las cosas, Netflix es ahora el rey de la oferta de películas, series y documentales visualizables a la misma vez que se descargan de la red (streaming). Roza los 140 millones de usuarios a nivel mundial, una cifra que supera la de todos los servicios de streaming ‘puros’ juntos (Hulu, Sling TV, Youtube TV); también la de su principal amenaza por tamaño, Amazon Prime (según dijo Jeff Bezos en primavera, supera los 100 millones). 

La clave del triunfo de Netflix en el mundo es la “calidad de producto y servicio”, sintetiza el profesor del IESE Marc Shanon, experto en la compañía. “El secreto de Netflix siempre ha sido su capacidad de crear valor en base a los datos de sus clientes. Lo hizo desde su inicio en 1997, y sobre todo cuando cambió el modelo inicial hacia un modelo de tarifa plana en 1998. El origen de su capacidad de analizar datos está en Cinematch”. 

Cinematch fue el primer algoritmo del que se valió la empresa para predecir lo que gustaría a sus clientes: cotejaba las películas, las valoraciones de los espectadores, las películas alquiladas y la ‘cola’ de cada usuario, y la combinación de todas las calificaciones de los clientes de Netflix, acertando en hasta un 75% de las veces. “Desde el año 1998, Netflix lleva lo que hoy llamamos customer analítica – es decir: cuando otras empresas ni estaban en internet, Netflix ya estaba analizando los datos de sus clientes para saber que películas querían ver”, explica Shanon a Capital. .

Lo anterior, dice el profesor, “permitió a Netflix mover la demanda hacia películas con menos coste pero alto nivel de satisfacción para los clientes. Hoy, con el streaming, Netflix es capaz de utilizar los datos del modo como miramos las series o películas para crear perfiles de usuario que permiten customizar la oferta del producto”. 

Esto, asimismo, repercute en la programación de cada país. Simultáneamente, “las series que se pueden ver en un país no son las mismas que se pueden ver en otro (algo en lo que también influyen los derechos de distribución). Por ejemplo, el hecho de que alguien solo mire los primeros dos minutos de una nueva serie, permite a Netflix ver qué no le gusta – ver escenas otra vez, solo mirar series con un cierto actor, etcétera. –; todos esos datos están analizados por la compañía; luego los utilizan para optimizar la distribución de datos a través de la web, utilizando distintos servidores, etc.”.

En paralelo, explica el experto del IESE, la compañía “trata bien a sus empleados”; tanto es así que en una encuesta de entre mas de 1.000 empleados en Silicon Valley en septiembre, Netflix fue elegida como la empresa número uno (por delante de Google, Tesla, Apple, etc.) en la cual quieren trabajar las personas preparadas allí. Según ha explicado el propio director ejecutivo de la compañía, Reed Hastings, la “cultura” de RRHH de Netflix pivota alrededor de dos conceptos: la libertad y la responsabilidad. Así, la compañía apuesta por unas condiciones acordes a sus empleados, que pueden, por ejemplo, decidir sus vacaciones con total libertad. La empresa no piensa en horas de trabajo sino en objetivos. La honestidad es uno de los principales valores en un ambiente en el que los empleados deben poder considerarse colegas de “excelencia” y donde la serruchadera de piso está tan mal vista como el desprecio habitual de los mediocres hacia quien sobresale. “Su modelo de Recursos Humanos es único”, sintetiza Shannon.

En la misma línea, este experto considera que el “competidor principal y casi único” que tiene Netflix es Amazon Prime. “La ventaja de este último es que tiene un surtido más amplio; la de Netflix es su presencia global (con la excepción de China y Corea del Norte, principalmente), lo que le da muchos más datos y un ritmo de crecimiento más fuerte”, según refleja un informe de Goldman Sachs de septiembre. 

A propósito de mantener el ritmo, apunta Shanon, “Netflix es un modelo típico de ‘asset light Business model’ –modelo de empresa de activos liviano-, que apunta a crecer a un ritmo fuerte para ampliar la base de sus clientes y evitar que se enganchen con Amazon Prime. Por eso invierte mucho dinero en este crecimiento y da menos importancia a los resultados financieros / beneficios: tienen que crecer. Los gastos tienen que ver sobre todo con la tecnología/servicios SIC – y la creación de contenido”. 

De hecho, según ha informado el director de finanzas de la compañía, David Wells, Netflix espera tener setecientos programas disponibles para sus clientes a fines de año. Los analistas de Gowen esperan que la compañía invierta 13.000 millones de dólares en producciones propias al cabo de 2018, 5.000 millones más que los previstos. 

Shanon, por otra parte, señala que “Netflix, y sobre todo su co-fundador Reed Hastings, siempre ha seguido una filosofía muy austera en términos de gastos: por ejemplo, la sede de la empresa (con valor bursátil de 140.000 millones de dólares vs. Repsol, de 33.000 millones de dólares o Telefónica, de 46.000 millones) siempre ha sido bastante humilde; si uno compara eso con las sedes de empresas más pequeñas, es sorprendente”.

De cara al futuro, Shannon advierte como principales riesgos para la compañía la FCC –Federal Communications Commission– y su regulación tendiente a cancelar la Net Neutrality (lo que permitiría a los Servicios de Información Tecnológica tener el poder de pedir un precio más alto a Netflix por utilizar la banda ancha) y la propia rivalidad con Amazon.

En España tiene todavía un largo recorrido de crecimiento. “Netflix llegó a España más tarde que a otros países; su acuerdo con Telefónica – por el que esta ha integrado Netflix en sus plataformas de vídeo y TV – es muy importante para ambas empresas”, concluye Shannon. 

La compañía no ha dado datos oficiales de su mercado en España. Lo que sí sabe, según dijo su vicepresidente de Contenidos Originales Internacionales, Erik Barmack, es que tiene la intención de hacer entre 12 y 15 series al año en nuestro país. 

“Nuestro deseo es alcanzar audiencias muy diferentes. Élite (un reciente éxito de serie rodada aquí) es un misterio de un asesinato, Las chicas del cable un drama histórico con empoderamiento femenino, La casa de papel es una serie de acción y aventuras. Y hemos ido construyendo más oferta con Hache [en producción] y otras futuras series de diferentes géneros para personas diferentes. Buscamos alta calidad, buena escritura y producción, series bonitas. Lo que hemos visto en España es que la calidad de la producción, de la escritura y de las actuaciones están en el nivel más alto. Una de las razones por las que abrimos esta sede de producción en Madrid – la primera de Europa, en Tres Cantos– es que creemos que hacer muchas series de calidad en España es importante para este mercado”, decía Barmack en una reciente entrevista a El País.

Asimismo, el estudio de Tres Cantos – donde habrá series rodando para finales de año – podría utilizarse para series más internacionales. “Creemos que el mundo es más internacional y que nuestra plataforma es más global, que llegan más suscriptores de fuera de EEUU que de dentro, algo que nos está llevando a pensar en invertir de forma significativa en lugares alrededor del mundo donde hay talento muy bueno, como España, Escandinavia o Turquía. Verás una continua evolución en nosotros. Es un negocio que va dirigido a tener más de un centenar de series al año producidas fuera de EEUU, en idiomas que no sean inglés”, avisa Barmack.

Por último, sobre la competencia de Netflix en España, el vicepresidente asegura que “Movistar tiene el legado de hacer una gran programación local, Amazon comenzará a hacer cosas… No creemos que solo un grupo pueda dedicarse a esto. Nosotros enfocamos nuestro objetivo en cómo conseguir más series como Élite y lo que hemos hecho. Mientras nos centremos en lo que podemos controlar, nos irá bien”. 

Reportaje publicado en el número de noviembre de 2018 de la Revista Capital.

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