La innovación ha entrado de lleno en la agenda de las compañías en todo el mundo, convirtiéndose en el gran elemento transformacional y de valor añadido en la economía actual. La Innovación disruptiva o los modelos exponenciales como los de UBER o Airbnb han transformado para siempre los mercados, impregnando a todo tipo de empresas y sectores, desde los más novedosos hasta los más tradicionales. El espectáculo es, sin duda, fascinante, sobre todo porque se trata de un show interactivo. Y es que en esta revolución innovadora nadie puede permitirse el lujo de limitarse a contemplar los toros desde la barrera. Hay que saltar a la arena y convertirse en protagonista activo de la fi esta de la innovación. Sí o sí. Porque no hacerlo significa la desapariciónde la empresa.
Que se lo pregunten si no a compañías como Kodak, Nokia, Toys”R”us… La lista de nombres que pasaron de liderar sus respectivos mercados a la intrascendencia, y en algunos casos a la quiebra, es interminable. ¿Su principal pecado? Mirar para otro
lado ante la llamada de la innovación. Kodak dominaba con tanta sufi ciencia el mercado de las películas fotográfi cas analógicas que optó por ignorar los informes de su propio departamento de I+D, que le advertían del potencial de las cámaras digitales… ¡A
pesar de que ellos fueron los primeros en desarrollar un prototipo! En el caso de la juguetera Toys”R”us, el miedo a perjudicar a sus tiendas físicas si apoyaban el canal online fue su perdición. Para esta juguetera, la transformación que suponía adoptar un modelo multicanal fue de tales dimensiones que no pudo superar las objeciones que este tipo de modelos disruptivos –que de algún modo “atacan” al sustrato del negocio tradicional– inevitablemente generan en el seno de las organizaciones.
Los líderes empresariales tienen en su mano impedir que estos frenos internos perjudiquen el despegue de la innovación. De hecho, como hemos tenido la ocasión de comprobar al escribir nuestro libro El líder ante la innovación. Claves de liderazgo innovador para la alta dirección, los más de 100 CEOs y líderes empresariales a los que hemos preguntado creen que la implicación del primer ejecutivo es el factor más determinante para lograr que la innovación escale en una organización. El establecimiento de una cultura innovadora y las personas –elementos en los que, por cierto, el líder también tiene mucho que decir– son los dos factores que siguen al papel del CEO en este top 3 de claves para la innovación.
¿De qué maneras puede contribuir el líder a este propósito? En primer lugar, con su ejemplo. Más que nunca, el líder innovador es un modelo inspiracional. Su misión no consiste ya tanto en dar instrucciones como en aglutinar voluntades para que entre todos encuentren el mejor camino a seguir. Fomentar una cultura innovadora, en la que la innovación no es responsabilidad de unos pocos, sino el leitmotiv común que suena en toda la organización, o en la que el error no se castiga y , en cambio, se fomenta el trabajo colaborativo y el intercambio de ideas, será otra de sus misiones. Saber rodearse de un equipo comprometido y preparado para afrontar los retos de la innovación también forma parte de ese checklist de todo líder innovador. En ese sentido, la fi gura del Chief Innovation Offi cer, como una especie de general de campo que dirige las operaciones sobre el terreno, gana fuerza en la composición de los consejos de dirección.
El líder innovador también debe hacer acopio de fuerzas y de paciencia, y actuar como parapeto ante los muchos ataques, internos y externos, que los responsables de la innovación de su empresa sufrirán a lo largo del camino. No importa cuan poderoso o los años que lleve en la empresa el responsable de tratar de ponerle palos en las ruedas a la iniciativa innovadora de la compañía. El CEO debe atajar esos ataques y tratar de sumar a sus responsables en la ola colectiva de la innovación.
Por último, el nuevo líder innovador se diferencia de los modelos de liderazgo anteriores en que sabe que no se encuentra solo en el universo. En que es consciente de sus limitaciones y de su falibilidad. Por esa razón, las decisiones ya no las toma en solitario, sino apoyado en un modelo mancomunado de
opiniones válidas y sustentadas en datos y en el criterio de un grupo de expertos contrastados. En la medida en que sabe repartir la responsabilidad, el líder innovador evita la tentación de que esa emoción tan humana que es el miedo le atenace y le impida cumplir con su misión: dar el paso hacia la innovación que su empresa le demanda.
