Óscar Herencia, CEO de MetLife: “Los jóvenes van a tener difícil cobrar una pensión”

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Redacción

Como muchas otras personas, Óscar Herencia llegó de casualidad al sector en el que trabaja. Había estudiado Derecho en la Universidad de Comillas. Al acabar estuvo de pasante en un despacho, y después entró en el departamento jurídico de Reale. Un día de vacaciones en Galapagar, su padre le avisó de que Manuel Esteo le había dejado un mensaje en el contestador del teléfono de su casa de Madrid. Esteo era el padre de un jugador de balonmano al que Herencia había entrenado. Sabía que había tenido un derrame cerebral y se había enterado tarde. Le daba apuro llamarle, pero su padre le insistió y lo hizo. Esteo le dijo que había surgido una posibilidad de trabajo en Alico, nombre original de MetLife. Le preguntó si podía interesarle y cuándo podría ir a verle. Le propuso el viernes, justo el día en que Herencia se casaba. Fue a ver a Esteo por la mañana, le presentó al director general, le explicó el puesto, le gustó y quedaron en que se incorporara cuando volviera del viaje de novios. El 1 de diciembre de 1995 empezó, y hoy, veinticuatro años después, es el responsable de la compañía para el sur de Europa.

Menuda llegada tremenda.
La verdad es que sí, pero me encanta mi sector. Creo que es el mejor del mundo: muy solidario, sin grandes peleas… Devuelve a la sociedad el 80% de lo que factura a través de comisiones, prestaciones y donaciones. Nunca pensé que iba a dedicarme a los seguros. Tampoco la mayoría de los que lo hacen.

¿Cómo ha evolucionado la situación desde que aterrizó en la compañía?
Cuando llegué la principal innovación era el fax: imagínese. Todo ha cambiado mucho. La evolución, reinventarnos, acompañar al mercado como quieren los clientes, es una de las mejores cosas que hemos hecho. Yo llevo veinticuatro años en la compañía, pero la empresa tiene cincuenta. Es un hito mantenerse en un mercado tan maduro como el español, y que se ha transformado tanto.

¿Qué tareas difíciles le ha tocado acometer?
Empecé a crecer cuando me encomendaron redirigir los seguros colectivos de vida, que tenían muy malos resultados. Aprendí mucho a trabajar en equipo, incluso con gente con la que no me alineaba bien. En 2007 me nombraron director general de Portugal. En 2008 llegó la crisis de AIG, que hubo que gestionar de la mejor manera posible. Contábamos con la ventaja de que Alico, el brazo internacional de seguros de vida, estaba muy bien capitalizada y muy saneada. Tuvimos que gestionar las incertidumbres de los clientes y salimos bien; reforzados. En aquel momento teníamos una buena regulación, y las compañías de seguros ganaron en credibilidad; otros sectores perdieron. A partir de ahí nuestra evolución fue positiva y rápida; no solo por la parte técnica, sino también por la experiencia de cliente, que se convirtió en central para nosotros. Dejamos de hablar de producto para hablar de clientes. Los seguros son hoy en día el sector más representado en la Asociación de Experiencia de Cliente. Es una prueba de la importancia que le damos y de que lo que sonaba a gris está cogiendo color porque estamos sabiendo vender lo que hacemos.

También tuvo que integrar las operaciones de España y Portugal.
Así es. Fue un punto crítico que ocurrió en 2012. Ha sido una operación de referencia en MetLife. Cuando nos sentamos a planearla, había dos objetivos: cuantitativo (tener una contribución material destacada dentro del mercado EMEA -Europa, Oriente Medio y África-) y cualitativo (ser referencia en algunas cosas). Hemos conseguido las dos. Estamos dentro del Top 3 de facturación de EMEA y somos líderes en nuestros mercados. Tenemos además una posición de avanzadilla en el terreno digital, por delante de otros países. El grupo nos dio un premio por esta operación. Ha sido un reconocimiento. Para algunos ha sido el proyecto de nuestra vida; para los profesionales ha sido muy atractivo y para los jóvenes ha supuesto un proceso de aprendizaje brutal. Lo más importante fue construir la cultura de Iberia. Prohibimos hablar de países: solo de mercados.

¿En qué cifras se mueven en la actualidad?
En España facturamos 250 millones de dólares (227 millones de euros). Las ventas y los beneficios han aumentado a doble dígito en los últimos años.

¿Cuál ha sido la clave?
Posicionarnos bien. Salimos del ahorro porque no podíamos competir con los bancos. Discontinuamos la distribución agencial porque no podíamos escalarla hasta donde queríamos. Contábamos con la garantía de tener la marca líder en seguros en Estados Unidos y uno de las más potentes del mundo. A ello hemos unido la innovación, que va en nuestro ADN, y la digitalización, con el objetivo de hacer las cosas más fáciles. Somos una compañía muy solidaria y comprometida con un mantra que me encanta repetir: devolver a la sociedad lo que nos da.

¿Qué les distingue de la competencia?
Lo mejor de MetLife es que, siendo un gigante, sigue teniendo iniciativas para acompañar el desarrollo del mercado. Se ve con nuestros pilares digitales, que afectan a la distribución: tenemos ya la venta online completa, y seguirá desarrollándose en 2020; un tratamiento del dato avanzado hasta la personalización; procesos digitales cada vez más sencillos y el objetivo de tener éxito juntos. Si el cliente no sale contento, el negocio no es sostenible. No sirve de nada ganarle una batalla o ahorrar un siniestro.

La digitalización hay que acelerarla.
Sin duda. Las nuevas generaciones la demandan, y en nada van a tener poder de compra. Si le digo a mi hija de 19 años que me compre un seguro de vida, va a preguntarme en qué aplicación lo hace. Tenemos que diseñar procesos digitales y alimentarlos con capacidades que no tenemos. Por eso hemos puesto en marcha una escuela de talentos. Vienen recién licenciados con contratos de un año, y muchos de ellos se quedan. Este año tenemos 16: 8 en España y 8 en Portugal.

¿En qué productos son más fuertes?
Somos líderes en nuestras tres categorías: Bank Insurance (protección de pagos y estilo de vida), Venta telefónica y Face to face, que desarrollamos en Portugal. En protección de pagos tenemos un 80% de cuota de mercado. Nuestro éxito se basa en habernos integrado en el negocio central de los clientes. La protección de pagos tiene que ver con las tarjetas de crédito, pero no nos quedamos ahí: optimizamos la base de datos de nuestros clientes, su venta de tarjetas… Cuando vendemos, ofrecemos algo que tiene sentido dentro de su estrategia. Nos retroalimentamos para realizar cada vez propuestas mejores.

¿Cuáles son sus clientes más destacados?
WiZink, Iberdrola, Toyota, Carrefour… Tenemos clientes que llevan quince años con nosotros.

¿Qué ofrecen en estilo de vida?
Cubrir compromisos de pago futuro. Por ejemplo, si alguien está suscrito a la televisión de pago y le despiden o tiene una enfermedad, le abonamos el coste mensual durante un tiempo. Si tiene varias primas de seguro, lo mismo. Escalamos este producto durante la crisis. Había personas que tenían que cambiar sus hábitos porque no tenían ingresos. Es un modo de acompañar a los clientes en sus necesidades reales.

¿Cómo fidelizan?
No vendemos nada que tenga una siniestralidad por debajo de un 15%. Así el cliente percibe valor añadido y es fiel.

¿Cómo conquistan con la experiencia del cliente?
Competir en un mercado maduro es un desafío. Hay que transmitir algo diferenciador. Puedes inventar un megaproducto como el iPhone, pero en seis meses lo copian, en nueve lo mejoran y en doce se ha convertido en una commodity (el uso se hace más común). Todos los meses viajo a Portugal. Desde 2007 me quedo siempre en el mismo hotel. ¿Sabe por qué? Tienen una almohada con mi nombre. Es algo diferente, que me hace sentir bien, y hace que lo recomiende. Es algo clave.

¿Y cómo trata a sus clientes?
Este año me han nombrado mejor directivo en experiencia de cliente. Es un premio a todo el equipo. Oímos quejas, analizamos llamadas, iniciativas… Una de las mejores ha sido revisar el lenguaje de las pólizas. Las entiende el asegurador y poco más. Tenemos que buscar la excelencia. Es difícil, pero podemos ser un poco mejores cada día.

¿Qué le pide al nuevo Gobierno?
Lo más urgente en nuestro sector es el sistema público de salud y el de pensiones. Generan dudas razonables. No es una crítica al sistema. La pirámide de población es radicalmente opuesta. Los que ahora tienen 60 años cobrarán pensión; los que tenemos entre 45 y 55, algo menos; a los jóvenes se lo veo difícil. Simplemente han cambiado las hipótesis de cálculo. Si a mí me pasa en mi negocio, tengo que tarificar de manera distinta. Es una realidad. Hay que fomentar el ahorro privado, y nuestro sector tiene la obligación de mostrar alternativas. Las grandes preocupaciones de los clientes son no ser una carga para la familia, que esté bien colocada si les pasa algo y tener una jubilación tranquila. Nuestro deber es ofrecer un abanico de soluciones. El Gobierno puede ayudar con incentivos fiscales y programas, animando a la población a ahorrar.

¿Y en la regulación de su sector?
Estamos muy bien regulados. Se demostró en la crisis de 2008. Ahora nos hemos acercado a los sectores insurtech y fintech. Somos la primera compañía de seguros que se ha incluido en su asociación. Para poder crear productos para esa población nos ayudaría que se avanzara en la legislación de sandbox, de forma que el marco regulatorio hiciera más fácil innovar.

La innovación es muy importante para ustedes.
Participamos de modo corporativo en diecisiete empresas de capital riesgo. Tenemos alianzas con empresas importantes como Cisco, IBM o Apple, y con universidades como el MIT. La innovación es importante para cualquier empresa. Después de muchos años ahorrando, llega un momento en el que, si sigues, llegas al hueso, y la calidad se resiente. Innovamos desde la dirección y con tolerancia al error. Uno de nuestros proyectos más destacados ha sido Lucep. Posteamos en nuestra plataforma y en nuestras redes sociales. Cuando a un usuario le interesa algo, lo dice, se le geolocaliza y va a verle el agente más cercano. Tras desarrollarse este programa en piloto en Portugal, se va a llevar a Turquía, Portugal, Rumanía y Polonia.

Si llega un Gobierno de izquierdas, se van a subir los impuestos. ¿Qué opinión le merece?
Parece que viene una recesión económica. Esperemos que se quede en desaceleración. En ese contexto, no se sabe si gravar más ayuda o no. En cualquier caso, nuestro compromiso con el país y con la inversión no va a cambiar. Lo que me preocupa es cómo puede perjudicar al consumo. 

Entrevista publicada en el número de diciembre de 2019 de la Revista Capital.

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