Carmen Fernández de Alarcón, CEO de Havas Worldwide en España: “Si colaborásemos más entre nosotros, seríamos un país bestial”

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Jordi Benítez

Carmen Fernández es especialista en transformar compañías. Así lo ha ido aprendiendo desde que llegó a su primer empleo, en Procter&Gamble, y lo fue desarrollando después en Walter Thompson, trabajando con compañías como Nestlé, Disney o Unilever, el grupo BBDO y Havas, adonde llegó en 2002. Ha creado seis agencias desde cero, ha dado la vuelta a negocios y ha puesto empresas de nuevo en órbita; por ejemplo, la propia Havas, que hace dos años atravesaba un mal momento y ahora ve cómo sus ingresos crecen a doble dígito. Para lograr sus éxitos, Fernández cree firmemente en los contactos, la apuesta por el talento, la energía, y en “ayudarnos unos a otros. Cuanto más das, más recibes”, asegura; una fórmula que asegura que le ha dado resultado, aunque a algunos pueda sonarles extraño.

¿Qué le da más esperanzas, en medio de este panorama tan complejo para los medios y la publicidad?
Hace un tiempo publicamos el estudio Meaningful Brands. Es un informe a nivel mundial, realizado en más de treinta y cinco países, entre más de 350.000 consumidores y más de 2.000 marcas. La conclusión más impresionante de los encuestados es su estimación de que, si alguien puede hacer algo por ellos, esas son las marcas. Las marcas están tomando un rol cada vez más activo. Se apoyan en su vertiente social, de sostenibilidad, conectan y llegan. Ha pasado con Capitana Marvel y el empoderamiento de la mujer; con Hyundai y su campaña para dar parking gratis a cambio de botellas de plástico que se recogen en la playa… Llegan a las personas. Ven en ellas alguien que les ayuda a hacer algo en lo que creen, a diferencia de lo que ocurre ahora con los políticos.

¿Es más difícil llegar al público ahora que antes?
La audiencia está muy fragmentada. Antes llegabas a todo el mundo con un anuncio en televisión de treinta segundos. Ahora está bajando la televisión tradicional; crecen las plataformas como Netflix o Amazon Prime… 5G, la voz, o el big data están subiendo mucho. Hay que traducir esos datos y darles valor. Eso nos ha llevado a tener que acometer grandes cambios en los perfiles de nuestros empleados e invertir en tecnología. Nunca pensé que en una agencia iba a haber matemáticos o ingenieros, y ya los tenemos. En el futuro habrá guionistas, científicos o pintores, porque la cultura popular es muy importante. Tenemos que desarrollar ideas que aporten valor e impulsen el negocio de nuestros clientes. Los mensajes que se envían a los consumidores siguen siendo claves, y ahí el papel de la agencia es crucial.

¿Compiten ahora con las consultoras a la hora de transformar negocios?
Nos hemos encontrado en varios concursos con Accenture, que compró la agencia de publicidad Shackleton. Hay nuevos jugadores, pero hay mercado para todos. Su ventaja es que tienen contacto directo con el CEO de la compañía. Ellos adquieren empresas que les complementan, y nosotros también. Al final se llevará el negocio el que tenga mejor talento.

¿Les quitan clientes?
Accenture, no. Seguimos compitiendo con Shackleton. Recientemente hemos cambiado la denominación de la Asociación de Agencias de Publicidad a Asociación de Empresas de Creatividad Transformadora para poder incluir a las consultoras. Estamos encantados de que entren. Si colaborásemos más entre nosotros, seríamos un país bestial.

¿Están notando la desaceleración económica?
Las inversiones bajan. Más aún ahora con la incertidumbre. Suele decirse que la caída en la inversión publicitaria anticipa en unos nueve meses las crisis económicas. A principios de año se decía que la inversión publicitaria en España iba a subir un 2%; finalmente va a descender un 1,5-2%. Antes se hacían inversiones muy cuantiosas en producción audiovisual. Cada vez se invierte menos en producción; ahí hay una tensión, porque los creativos dicen que la idea es tan importante como la ejecución. Tenemos que convencer a los clientes para que no sean “cutres”. Si la idea es potente, que llegue. Pero nuestros fees (honorarios) no tienen nada que ver con los de hace unos años. Han podido caer un 30%. A ello hay que unir la inestabilidad política. El último trimestre, que es el más potente, medio se ha perdido; el primer trimestre, que es más flojo, probablemente no arranque hasta abril. Todo el mundo empieza a hablar de crisis, y entonces los anunciantes se retraen.

¿Cómo afecta a sus clientes?
Es espectacular cómo ha bajado la venta de coches. También la movilidad repercute en el negocio. Los jóvenes compran menos vehículos. Tenemos clientes de automoción y todos están sufriendo.

¿Cómo compiten con las agencias más pequeñas y especializadas?
Si dan lo mismo que nosotros y más barato, hay clientes que se van con ellas. Luego hay muchos que vuelven, porque el servicio es importante. Las compañías cada vez reducen más los departamentos de marketing y necesitan socios sólidos. Por eso tenemos que invertir en talento. Hace dos años fichamos a Jesús Lada, el mejor en creatividad, e hicimos todo lo posible por traernos a todo su equipo. Lo que pedimos a los anunciantes es que, si conseguimos ese talento adecuado para ellos, la remuneración sea justa.

¿Cómo consiguen que sus clientes confíen en ustedes?
Tenemos que crear campañas que sean historias, no solo que las cuenten; campañas que conecten. Para lograrlo, los anunciantes han de ser atrevidos, y no todos lo son. Siempre recordaremos las campañas de Loterías, Campofrío, Ikea… Sorprenden, emocionan y, sobre todo, conectan. Creo que te das cuenta de que una campaña es buena cuando quieres mostrársela a alguien de tu círculo.

¿Cuáles de sus campañas encajarían en esta línea?
A finales de septiembre lanzamos una para el Santander en la que lloran todos los que la ven. Es muy social y trata de mejorar la vida de las personas. Nuestra unidad de innovación creó un dispositivo para que los invidentes puedan sentir el fútbol (imaginarlo de un modo más real), y lo mostramos. Las pruebas del producto fueron impresionantes. Desarrollamos la campaña en Brasil. Elegimos a una madre que llevaba a su hijo, autista e invidente, a todos los partidos de fútbol. Le hemos dado un premio a la mejor fan del mundo. Ahora vamos a desarrollar el proyecto para llevar el dispositivo a todos los estadios de la Liga.

¿Podrían los anunciantes ser más atrevidos?
Desde luego. La campaña con el Santander nos ha costado dos años. Tienes que medir los riesgos: cómo decir lo que vas a decir, por ejemplo. Aquí lo que pedimos es que, si estás con gente muy profesional, te dejes asesorar. Con un poco más de atrevimiento, puedes hacer una campaña muy potente. Mira lo que ha conseguido Campofrío. También han surgido iniciativas muy interesantes como los vídeos motivacionales de BBVA y El País, que te ayudan a mejorar.

¿Qué han hecho destacable en el plano de la innovación?
La creatividad y la tecnología han de ir muy de la mano. Hay que saber dónde está el consumidor, qué hábitos tiene, dirigir los mensajes según el tipo de consumidor… En esta línea, creamos una plataforma capaz de crear 600 vídeos diarios con audio, texto o vídeo diferente en función del medio o de la persona al que va dirigido.

¿En qué medida ha crecido la exigencia de resultados por parte de los anunciantes debido a esta mayor capacidad de registrarlo todo?
Como se puede medir todo, tenemos unos honorarios fijos y un variable. Tenemos nuestros KPI (objetivos) y medimos. Nos comprometemos con el cliente. Si ganan ellos, ganamos todos.

¿Sigue siendo la televisión el medio más eficaz?
Aunque decrezca, continúa siendo líder. Es un medio excepcional para lanzar una marca. Para estrategia de respuesta, el mejor soporte es el digital. Lo ideal para el anunciante sería una combinación de los dos, pero el presupuesto no da para tanto a la mayoría. Exterior crece un poco. Digital aumenta un 30%. El panorama cambia cada día más. Es un mundo apasionante pero desconcertante. Nunca sabes qué es lo próximo que va a pasar.

¿Qué ve fuera de España que le interese?
Me fijo mucho en Estados Unidos. Creo que va muy por delante en muchas cosas. También en el Reino Unido. Las campañas y los concursos son cada vez más globales. Eso hace que haya grandes anunciantes que quieran reducir gastos haciendo la misma campaña en todo el mundo, pero el consumidor español no es el mismo que el finlandés.

Lo que está claro es que la importancia de la marca es capital.
Otro de los datos que daba nuestro informe Meaningful Brands es que a los consumidores les daría igual que desaparecieran el 77% de las marcas. Hay que ver qué hace que una marca sea relevante para una persona. Las marcas aportan un beneficio funcional (el perfume huele bien), personal (la gente me dice que huele bien) y colectivo (ayuda a que mejore la vida de la comunidad). El beneficio colectivo es el que está creciendo más en relevancia para las marcas. Se vio con la apuesta de Philips por las luces LEDS; cómo recorrieron los ayuntamientos de todas las ciudades para mostrar los beneficios que tenían para la salud y el medioambiente.

Entrevista publicada en el número de octubre de 2019 de la Revista Capital.

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