Las start-ups españolas van bien; en 2019, el volumen de inversión total alcanzó los 1.217,9 millones de euros, un 2,9% menos que el año anterior. A pesar de ello, se considera que hay una continuidad porque la inversión se mantiene muy cerca de los niveles de 2018. En cuanto a la inversión sostenida, la que no tiene en cuenta las grandes operaciones, creció el año pasado un 47% y llegó a los 735 millones, y que el número de start-ups objeto de inversión, un total de 231, subió un 44% respecto a 2018. Los datos los ofrece el Observatorio de Start-ups de la Fundación Innovación Bankinter en su reciente informe de marzo. Estas inversiones en constante aumento ocultan una realidad más matizada. ¿Cuántas de ellas pasarán el famoso umbral de los dos años y seguirán su negocio más allá de eso? ¿Y si hubiera una alternativa a la recaudación de fondos para pasar de una puesta en marcha a una ampliación? El modelo híbrido "corp-up" puede ser la alternativa perfecta.
La captación de fondos, ¿panacea o trampa?
Airbnb, Glovo, Cabify, o LetGO han puesto sectores enteros patas arriba en menos de una década, tiempo en el que el 90% de las start-ups han fracasado. Algunas de ellas, tras convencer a los inversores y construir una sólida reputación, dejaron de funcionar unos meses después de su lanzamiento. El rápido éxito y el fracaso posterior de muchas start-ups ilustra la relativa inestabilidad que rodea a estas empresas. Los grandes anuncios de las start-ups cuando cierran millonarias rondas de financiación o publican cifras de ventas contrastan con el silencio que se produce cuando tienen que cerrar. Sin embargo, podemos encontrar casos como los de eShop Ventures, empresa emergente autoproclamada como «el Amazon español», que, tras unos prometedores incios, entró en concurso de acreedores ; otro ejemplo es Jinn, start-up española que se propuso competir con Deliveroo y captó más de 20 millones de financiación, con los que llegaron a tener cerca de 120 empleados, pero tuvo que cerrar definitivamwente tras numerosos problemas. Una historia sonada es la de Jobandtalent, una de las start-ups españolas que más atención mediática recibió desde su nacimiento. Levantar 81 millones de dólares en distintas rondas de financiación no garantizó que el proyecto encontrara un claro modelo de negocio: tras pasar de ser una aplicación de búsqueda de empleo a hacer las veces de ETT, disparó los gastos y afrontó fichajes de talento internacional, muchos de los cuales fueron despedidos al mes siguiente. Trabajadores, usuarios y fuentes del sector acusaron a la empresa de llevar a cabo una política de despilfarro. Actualmente, Jobandtalent se mantiene pero sigue tratando de encontrar su hueco en el mercado.
Aunque las razones de los fracasos de las start-ups son numerosas, tienen en común que se producen principalmente alrededor del segundo año de actividad según un informe publicado por Raise y la consultora Bain & Company. Estos ceses prematuros de actividad se deben menos a la incapacidad de las empresas de nueva creación para recaudar los fondos iniciales que a la incapacidad de negociar adecuadamente las nuevas cuestiones relacionadas con la puesta en marcha de su negocio. Pasan abruptamente de una situación de carencia a una situación de desbordamiento financiero, lo que provoca un fuerte riesgo de sobreinversión o de fracasos relacionados con esas inversiones. También sucede, en numerosas ocasiones, que el proyecto del empresario y la búsqueda de beneficios por parte de los inversores están en desacuerdo, lo que dificulta las operaciones de la start-up.
En este contexto, ¿cómo convertirse en la próxima gran empresa de tecnología? ¿Deberíamos centrarnos exclusivamente en la captación de fondos? Como indica Fabrice Marsella, responsable de Village by CA, incubadora de negocios de Crédit Agricole, la obsesión de las empresas de nueva creación por la recaudación mediática de fondos va muy a menudo en detrimento de la construcción de una estrategia sólida.
El modelo corp-up, ¿una alternativa en la que todos ganan?
Una posible solución a los escollos de la búsqueda permanente de financiación externa radicaría en el modelo corp-up. Esta nueva forma de colaboración entre las start-ups y las grandes corporaciones, que combina la agilidad y la creatividad de las primeras con la solidez de las segundas, es cada vez más atractiva, como demuestra su presencia en congresos como Vivatech o DES cada año. Y con razón. Sobre el papel, este matrimonio de conveniencia entre las grandes empresas y nuevas empresas emergentes responde a sus respectivos problemas. Muchos grandes grupos están tratando de incubar o inspirarse en las mejores prácticas de las start-ups para aumentar su capacidad de innovación y acelerar su presencia y su desarrollo en los principales mercados. Las jóvenes empresas emergentes encuentran en las grandes corporaciones, a su vez, una solidez financiera y una capacidad comercial internacional que es esencial para la expansión de su negocio.
Pero, si bien comprar una start-up puede parecer simple, aprender a trabajar en tándem con ella, mientras ésta sigue creciendo, lo es mucho menos. Las respectivas organizaciones, etapas de desarrollo o culturas corporativas actúan como diferencias que deben ser gestionadas. El establecimiento de normas y un marco común, preservando al mismo tiempo los puntos fuertes, es por lo tanto una condición previa necesaria. La noción de autonomía e identidad propia son claves en este enfoque. Por lo tanto, los empresarios y los gestores de la innovación deben hacerse las preguntas adecuadas. ¿Cómo es posible combinar un enfoque arriesgado con una estrategia de prudencia? ¿Cómo combinar la gestión horizontal y la organización piramidal? ¿Cómo crear sinergias para seguir impulsando el crecimiento y la innovación?
A este respecto, el modelo corp-up proporciona algunas respuestas. Como organización híbrida entre grandes grupos y empresas de nueva creación, se beneficia de las ventajas de ambas partes: capacidad de inversión, penetración en el mercado, infraestructuras y procesos organizativos por un lado; enfoque ágil test & learn o POC (prueba de concepto, Proof of Concept en inglés), gestión horizontal, autonomía y libertad de iniciativa por otro. La hibridación enriquece la cultura de cada jugador sin distorsionar su especificidad. A diferencia de las relaciones con los inversores, que se centran en gran medida en la rentabilidad de las actividades, los empresarios pueden encontrar contactos dentro de las empresas para todos sus asuntos - finanzas, RRHH, marketing, etc. - así como para la gestión de su negocio. El modelo corp-up, por lo tanto, permite establecer una plataforma capaz de crear y acelerar start-ups sin dañar su cultura. La corp-up es, en definitiva, la manera de escalar rápidamente sin tener que ir fuera a buscar nuevos inversores para dar el siguiente paso.
"Estar juntos es un comienzo; permanecer juntos es un progreso; trabajar juntos es un éxito". Estas palabras de Henry Ford pueden servir de inspiración a las empresas y grandes grupos en este proyecto.
Didier Dumont es Presidente de Sodexo Mobility & Expense
