Tras cursar Empresariales y un MBA en el Esade, empleó un trozo de su servicio militar trabajando como financiero para una compañía a tiempo parcial. Al acabar tenía una propuesta de PWC, pero la auditora había perdido clientes y le pidió que esperara un año para incorporarse. No podía hacerlo, y logró volver a la empresa de la mili: Bates, una firma multinacional que fue fusionando otras y en la que Rousaud acabó convirtiéndose en director financiero en tan solo cinco o seis años. Vio que había subido demasiado rápido, y ya había alcanzado su techo. El puesto de director financiero era el máximo posible para él en aquel lugar, así que decidió dejarlo y buscar nuevos retos: poner en marcha algo propio. Su hermano estaba vinculado a un agente de cogeneración, conocieron a un ex jubilado de Endesa y éste les contó que acababa de salir la ley de liberalización del mercado eléctrico. Así fue el origen de Factor Energía.
Rousaud se hizo con la ley y la analizó con los conocimientos adquiridos en un reciente máster de derecho fiscal. Comprobó que los requisitos para convertirse en comercializador de energía no eran muy exigentes; los económicos estaban por definir, los legales sólo implicaban estar establecido legalmente en España y los técnicos mostraban la principal barrera de entrada: hacía falta una experiencia previa en el sector de la que no disponía o un contrato de asesoramiento con una empresa que tuviera esa experiencia. Lo resolvieron firmando un contrato de asesoramiento con una distribuidora eléctrica en Montoliu, un pequeño pueblo de Lérida en el que el alcalde era amigo de un amigo. “Me dijo que no sabía nada de aquello, pero le contesté que no había problema: le llevaría un contrato de asesoramiento técnico escrito y me lo firmaba”, explica Rousaud. Así nació Energy Factory Group, germen de Factor Energía: con 500.000 pesetas de capital inicial, tres socios (Rousaud, su hermano y un amigo suyo) y el contrato de asesoramiento técnico.
Conseguidos estos elementos, Rousaud se fue al Ministerio para solicitar ser la primera comercializadora independiente de energía en España. Tras dejar la documentación le ocurrió algo surrealista: “En la planta baja recibieron una llamada para mí y me dijeron que subiera a la planta cuarta. El secretario de Energía quería hablar conmigo. Me dijo que aquello no estaba pensado para nosotros”. Quizá vio un negocio, o alguien que había llegado demasiado pronto.
El caso es que les dieron el permiso. Rousaud elaboró un plan de negocio, a pesar de que no sabía nada del negocio, y empezó a venderlo. Visitó a empresas del sector como Hidrocantábrico, se fue a Bélgica para presentarlo a Electrabel, se vio con constructoras y muchos inversores. Buscaba 400 millones de pesetas (unos tres millones de euros) de los que no disponía. Al final se quedó con dos posibilidades: Helio, propiedad de la belga Electrabel, y una constructora de obra pública de Terrassa denominada Copcisa. “Les dije que lanzábamos con el primero que me enviara un fax comprometiéndose con la inversión de forma irrevocable, y fueron los de Terrassa. Llegó el día de mi cumpleaños: el 27 de abril”.
Con ello nació la primera comercializadora independiente de electricidad de España. Veinte años después facturan 400 millones y ganan 9,5 millones antes de impuestos. El objetivo es ingresar 1.000 millones de euros dentro de cinco años.
Rousaud está orgulloso de haber sido pionero en este mercado: “Cuando nacimos fue un drama. Los primeros clientes nos preguntaban cómo les suministraríamos energía si no éramos una eléctrica de toda la vida. También ha habido momentos de tensión. En 2003 tuvimos que denunciar a Endesa por posición dominante. Debían pasarnos los clientes que se daban de alta con nosotros en quince días y no lo hacían hasta después de seis meses. Hemos visto nacer compañías nuevas como Nexus después de que nosotros presentáramos el proyecto y nos lo fusilaran. La directora comercial era Carlota Pi, ahora en Holaluz. Fui el primer CEO de Gesternova, una de las primeras compañías registradas en la Asociación Española de Renovables. Mucho de lo que se ha creado desde 1999 en este ámbito tiene algún vínculo, directo o no, con nosotros, pero fuimos los primeros en obtener la licencia”.
Factor Energía tiene ahora más de 300 empleados y por encima de 100.000 clientes. Empezó trabajando con empresas y ahora crece fuertemente en el mercado doméstico. “Cuando tienes cuenta de resultados, te fijas más en el precio económico. La empresa nos exige más en cuanto al ahorro previsto, y también en calidad de servicio. El mercado doméstico se queja más que reclama”, dice Rousaud.
Poseen grandes clientes de todos los sectores y tamaños: empresas grandes, medianas y pequeñas. Dos ex presidentes de bancos del Ibex también les han contratado.
Con el coronavirus han puesto en el mercado algunas ofertas. La tarifa plana Quédate en casa, con una rebaja del 25%, dobla el descuento a ese tipo de clientes y ha sido un éxito. En cuanto a empresas, les han recordado las posibilidades de suspensión temporal de contratos, reducción de potencia y aplazamiento del pago de facturas para que no sufra más su tesorería.
Rousaud ve perfectamente alcanzable el objetivo de facturar 1.000 millones en cinco años. Esperan lograrlo gracias a la transición energética que ya está en marcha: “Aspiramos a ser relevantes en este terreno. La lucha contra el cambio climático la planteamos desde nuestros principios, junto con la transparencia y los precios competitivos”. El autoconsumo, la movilidad sostenible y el coche eléctrico encajan en su estrategia y los impulsan. El Covid ha sido un freno temporal, pero la sostenibilidad es un objetivo comunitario y se han seguido dando pasos en estos meses: los anuncios de SEAT en su apuesta por los vehículos eléctricos, las ayudas del Gobierno, los incentivos a los puntos de conexión, las subastas de renovables, la abolición del impuesto al sol… Todo en línea con los objetivos europeos. “En nuestra web puedes ver un vídeo de un catedrático de Singularity University sobre España. Explica cómo somos el país de la UE con más radiación solar, y solo hay 15.000 familias españolas produciendo este tipo de energía. En Alemania son 5,5 millones. El potencial de crecimiento es espectacular. Tenemos la obligación de aprovecharlo”, afirma.
Rousaud cree que España debe apostar por esta energía, y piensa que favorecería la industrialización. El coste de la energía bajaría mucho.
Mientras el mercado se decide, ellos van creciendo. Además de su presencia en España, Factor tiene filiales en México y Portugal y pretende tenerlas en el futuro en Holanda, Alemania, Reino Unido y Colombia, siempre mediante un socio local. Recientemente les ha llegado una posibilidad en El Salvador que están estudiando. Aun así, de momento sólo facturan 35-40 millones fuera de España, frente a los 400 millones que obtienen en nuestro país. El 35-40% del negocio les llega de Madrid y Barcelona. Tienen dieciséis oficinas repartidas por España.
Además de su actividad en Factor Energía, Emili Rousaud es conocido por otras tareas. Es vicepresidente de PIMEC, principal asociación catalana de pymes. “Entre otras cosas, hemos impulsado la plataforma de la lucha contra la morosidad en España, por ejemplo. Carecemos de perfil político. Tenemos mucha unidad de acción. Hacemos lobby frente a cualquier institución para defender nuestros intereses económicos”, dice.
En la situación actual, si queremos una recuperación económica rápida, apuesta porque las ayudas se dirijan a las empresas sin dilaciones. “Creará déficit público, pero son las que luego pueden crear riqueza para pagar ese déficit. No es el momento de tacticismos, porque los empresarios las están pasando canutas. La salvación es coyuntural. Cuando pase, quizá se puedan subir los impuestos, pero ahora no”, indica.
Admite que la tensión política ha pasado factura en Cataluña: “No es bueno para la economía de la comunidad que varias compañías importantes hayan cambiado de sede, aunque a corto plazo no haya tenido mucho impacto”. Los boicots han afectado sobre todo al sector agroalimentario. Entiende que uno puede comprar productos de otras ciudades de España, pero no ve “muy inteligente” adquirirlos de otros países: cambiar un cava catalán por un champán francés, por ejemplo. Evita entrar en la cuestión política. El papel de PIMEC ha de eludir confrontaciones y centrarse en los temas técnicos, estima.
La presencia en la directiva del Barça es otro de los hechos que ha marcado a Emili Rousaud. Conoció a Josep María Bertomeu, presidente del club, en una reunión informal. Le dijo que era socio desde hacía muchos años y le haría ilusión pertenecer a la directiva. Al cabo de un tiempo le llamó para dirigir una comisión de adjudicación de contratos. “Desmenuzaron los contratos de redes sociales en partes de menos de 200.000 euros para no pasar por la comisión. Me pareció muy feo y lo dejé”, cuenta. En los medios se ha conocido como el Barça Gate.
Pese a esta mala experiencia, Rousaud no duda de que el fútbol debe ser un negocio estratégico para España: “No sé si nos damos cuenta. Vas a México, Japón o China y compruebas que el Real Madrid y el Barcelona son más conocidos que el Estado español. Los dos equipos se necesitan en el primer nivel y compitiendo. Ahora que el negocio del entretenimiento se hace global, con fenómenos como Netflix, el fútbol va a mover muchísimo dinero. En Italia se dieron cuenta de que su liga estaba dejando de ser competitiva y crearon un régimen tributario específico para los futbolistas, y allí se fue Cristiano Ronaldo. Paga el 20% de impuestos frente al 50% de aquí. La liga española es un negocio estratégico muy importante para el país. Gran parte de los turistas viene a Madrid y Barcelona para ver el estadio del equipo de su vida. De ahí se derivan ingresos económicos. El Gobierno español debería considerarlo estratégico y crear un régimen específico”.
Las audiencias que generan los partidos Madrid-Barça son descomunales (300-500 millones de personas en todo el mundo). Rousaud ve clave que los clubes sigan siendo como son: “Deben mantener un modelo de clubes que es maravilloso: no son de un señor, ni de un mercado de capitales, sino de todos. Estratégicamente es maravilloso. El objeto del club no debe ser ganar dinero, sino deportivo: tener a los mejores jugadores, que generen audiencia y con ello los recursos económicos necesarios que ayuden también al desarrollo de otros deportes, como el fútbol femenino o el balonmano, por ejemplo”. No es contrario a que haya magnates o coticen en Bolsa los clubes, pero no lo ve oportuno para el caso de Real Madrid y Barcelona. Rousaud piensa que aún vamos por detrás de la liga inglesa, pero apuesta por la remontada: “Hay que dar facilidades, poner recursos y superarles en todo el mundo. Si damos espectáculo, conseguiremos seguidores, pero no podemos dormirnos”.
